برامج التنقل الداخلي تفيد كل من الشركات والموظفين

يُعَدُّ التنقُّل الداخلي إحدى أصعب المشكلات التي يجب التعامل معها، وبصورة أدق: "كيف يمكن أن يناقش الموظفون إمكانية تغيير الأقسام مع المدير بلباقة؟" و"كيف يمكن للمديرين مراعاة مصلحة الموظف بالشكل الصحيح في أثناء القيام بهذا التغيير؟".

إنَّ هذا الموضوع يثير الكثير من القلق والحيرة حول الطريقة المُثلى للتعامل مع الأمر؛ غير أنَّ على الشركات بذل جهود متضافرة لإلهام الموظفين والمساعدة على توجيه مسار حياتهم المهنية.

يتمثَّل الجزء الأهم من هذه المبادرة بتعليم المديرين كيف يكونون متفهمين تفهُّماً أكبر لرغبة موظفيهم بالتطوير المهني والخروج من منطقة الراحة، وغالباً ما يواجهون صعوبة في ذلك، فلطالما كان التطوير المهني مهمة فردية بالنسبة إلى معظمهم أكثر من كونه مهمة تركز في معاينة الإمكانات الواسعة للشركة ومشاركة المواهب، كما أنَّه لا بدَّ من وجود درجة معينة من الثقة لضمان نجاح هذه المبادرة.

توجد ثلاثة مجالات مختلفة يجب التركيز فيها عندما ترغب في تطوير المواهب في شركتك:

1. يجب أن تكون الخبرات محور بناء المهارات:

يحتاج المتخصصون في الموارد البشرية إلى إيجاد طرائق جديدة تُمكِّن الموظفين من إدراك الفائدة من تطويرهم مهنياً بعيداً عن صعود سلَّم المناصب عمودياً، وتنشأ المشكلة عندما يريد الموظفون التنقل ضمن المؤسسة ولكنَّهم لا يعرفون كيف.

تحتاج الشركات إلى تسهيل الأمر لحل هذه المشكلة؛ فتخلق بذلك بيئةً شفافةً وخالية من الشعور بالذنب يمكن أن يستكشف الموظفون من خلالها مجالات مختلفة داخل المؤسسة.

قد يتم ذلك باستعمال بناء العلاقات أو من خلال عمل الموظفين عن كثب مع منتور أو تطوعهم للعمل في مشاريع خاصة خارج وظيفتهم الحالية؛ إذ إنَّ هذا الأمر يتيح لهم فرصة اكتشاف إمكانات جديدة، بينما يتعلمون مهارات جديدة، ويعود بالنفع على الشركة. كذلك عند العودة إلى أقسامهم بتلك المهارات الجديدة التي اكتسبوها.

2. يحتاج الموظفون إلى أخذ زمام المبادرة:

يجب تشجيع الموظفين على أخذ زمام المبادرة فيما يخص تطورهم ونموهم المهني، وقد جرت العادة أن يتم ذلك من خلال الدخول إلى مكتب المدير لتقديم الحجج الداعمة للترقية. أما اليوم فيتمحور هذا النقاش في كثير من الأحيان حول التنقلات إلى مجالات وتخصصات جديدة.

لكنَّ الموظفين بحاجة إلى معرفة هذه الإمكانات، وجميع الأدلة تشير إلى أنَّه حتى في الشركات التي تملك برامج تنقل داخلية، فإنَّ نسبةً قليلة فقط من العمال الذين يتولون منصباً جديداً فيها على دراية بالمنهجية.

يتعيَّن على الشركات تشكيل فريق استقدامٍ للمواهب للنظر بصورة استباقية وبشكل فردي في ملفات الموظفين التي قد تتلاءم مع منصب جديد أو شاغر وظيفي، ومن الواضح أنَّ هذا البرنامج يَحُدُّ من التكاليف من منظور تجاري، ولكنَّ الأهم من ذلك هو أنَّه يسمح بتنمية المواهب وتطويرها من الداخل.

إذا لم يكن باستطاعة شركتك تطوير فريق استقدام للمواهب، فلا بأس بذلك؛ فالجميع يمكنه تأدية دور في عملية البحث، ويجب على المديرين تخصيص وقت للحديث عن التدريب المهني وإظهار دعم ملموس للتنقل الوظيفي للموظف. وفي المقابل، يجب تشجيع الموظفين على مواكبة ما ينجزه الموظفون الآخرون في أقسامهم والاستعلام من زملاء العمل حول وظائفهم والتعلُّم من تجارب بعضهم بعضاً.

شاهد بالفديو: 8 شروط يجب توافرها لضمان نجاح الحوافز

3. يجب أن يشعر المديرون بالسلطة والكفاءة والحصانة:

يبدو موضوع تنقُّل الموظفين ذوي الأداء العالي - بما يتماشى مع مصلحة الفرد والشركة - أمراً محفوفاً بالخطر بالنسبة إلى مدير الشركة، فقد يجد نفسه "خاسراً لرجلٍ كفء" إذا ما قاده الاستكشاف هذا إلى فرصة جديدة خارج فريقه الحالي أو مع مدير مختلف؛ إذ يُعَدُّ احتكار المواهب للموظفين ذوي الأداء العالي احتمالاً قائماً.

من الهام في هذه المواقف أن يُدرك المديرون قيمة الانفتاح والصراحة مع موظفيهم، وأنَّ لديهم المهارات اللازمة للقيام بذلك؛ وهو سلوك مُكتَسب لمعظمهم. وللتغلُّب على هذا التحدي، ليس من الضروري فقط خلق بيئة - لا مجال للمخاطرة فيها - للمديرين تعزز التغيير؛ بل يجب تدريبهم أيضاً على طريقة التعامل مع هذه المواقف، ويحتاج المديرون أيضاً إلى الاطمئنان لحقيقة وجود مخزون زاخر من المواهب أو الدعم اللازم لإعادة ملء شاغر ما في حال تركَ أحد الموظفين في الشركة عمله.

يجب أن تكون الشركات منفتحة على تنقلات موظفيها؛ وهذا بالتأكيد ليس بالشيء المتاح بصورة طبيعية في بعض البيئات، ولكنَّ فوائده طويلة الأمد تستحق الوقت الذي يخصص له.

المصدر