المال والأعمال فريق العمل تحفيز الموظفين

التحفيز في القرن 21: تحفيز موظفيك في عالم متغير ومتجدد ومتسارع

هل سبق وأن تساءلت وأنت في موقع القيادة: لماذا لا يبدو موظفوك مندفعون للعمل مثلك؟ إنْ كنت فعلت ذلك؛ فلست الوحيد الذي يتساءل هكذا فمسألة الموظفين غير المندفعين للعمل تُعَدُّ مشكلة رئيسة تكلف أرباب العمل في الشركات الأمريكية الملايين من الدولارات كلّ عام. إنّ مشكلة التحفيز وخاصةً في جيل الألفية؛ تُعَدُّ من المشاكل الشائكة حيث وجد 70% من الخبراء أنَّ الموظفين باتوا أقلّ اندفاعاً مما كانوا عليه في السابق.

لنبدأ القصة من البداية: ما هو المطلوب من الموظفين؟

ﻴﺼل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ لمواقع عملهم ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻟﻠﺒﺩﺀ ﺒﺎﻟﻌﻤل عادة؛ فيقومون ﺒﺄﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺒﺸﻜلٍ معقول، ﻭيكونون متواجدين ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ من أجل عمل المزيد إن وجد. وبالمقابل، تدفع ﺍﻟﺸﺭﻜات رواتب موظفيها بشكلٍ معقول؛ فتقدّم ﺨﻁﺔَ ﺘﻘﺎﻋﺩ مناسبة توفّر ضماناً اجتماعياً. إضافةً إلى أﺭﺒﻌﺔ ﺃﺴﺎﺒﻴﻊ ﺇﺠﺎﺯﺓ ﺴﻨﻭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل.

فما المطلوب فعله من الطرفين أكثر مما ذُكر؟ وما هو التحفيز الذي نتحدّث عنه؟

التحفيز هو العوامل الداخلية والخارجية التي تُحَفّز الرغبة لدى الناس لمواصلة العطاء الإيجابي في أداء الأعمال المختلفة من أجل الوصول أو تحقيق هدفٍ معين. بمعنى آخر: تنمية الرغبة في بذل مستوى أعلى من الجهود نحو تحقيق أهداف المؤسسة.

يبدو من هذا التعريف أنَّ الموظفين يبذلون الحد الأدنى من الجهد، في سبيل تحقيق أهداف المؤسسة. وهذا صحيح؛ فقد ثبت بحسب دراسة وكالة "هاف وشركائه" أنَّ الشخص العادي يعمل بحوالي 50% من قدرته الحقيقية، بينما تتبدّد بقية القدرات في أمورٍ أخرى مثل: الأحاديث الجانبية وتصفح الإنترنت وشرب القهوة وماشابه ذلك.

وفي استبيان رضا الموظفين والمشاركة الذي أجراه SHRM لعام 2015، رأى 69% فقط من الموظفين أنَّهم يبذلون قصارى جهدهم باستمرار في عملهم.

إذاً فالتحدي الأساسي الذي يواجه القادة هو إطلاق العنانِ لقدرات الموظفين في سبيل جعلهم يبذلون مستوى أعلى من الجهد، ورفع قدراتهم من 50% إلى مستوى أعلى بكثير قد يصل إلى 100%. يبدو المال بالنسبة للكثير من المدراء هو الحلّ؛ حيث تحفز زيادة الحوافز المادية الموظفين وتدفعهم إلى بذل المزيد. وهذا للأسف غير صحيح دائماً؛ حيث تثبت الدراسات يوماً بعد يوم الحقائق التالية:

  • إنَّ المكافآت المالية المبالغ فيها ليست لها فاعلية المكافآت غير المالية؛ وتميل إلى أن تكون أقلّ شخصية، وبالتالي فإنَّها تعوق فرصة تطوير العلاقات الاجتماعية.
  • لا تسهم المكافآت المالية سوى بالقليل في سبيل خلق علاقةٍ بين السلوك والحافز، وتُرَسّخ ثقافة الإنفاق غير الضروري.
  • القدرة على صرف المكافآت المالية محدودة بشكلٍ عام في المؤسسات، وبالتالي تظلّ القدرة على إدامتها محدودةً أيضاً.
  • تثبت الدراسات أنَّ التحفيز في مجال يحتاج إلى مهارات الإبداع والتفكير خارج الصندوق؛ يأتي بنتائج عكسية (دراسة جامعة ديوك).
إقرأ أيضاً: 10 نصائح لتحفيز الموظفين من دون اللجوء إلى المال

لهذه الاسباب وغيرها؛ سُمِّيَ موضوع التحفيز ولسنواتٍ طويلة بـ "العامل المجهول"، حيث بذلت مراكز الأبحاث جهوداً مضنية في الوصول إلى سرّ تفاوت الموظفين في أدائهم؛ إذ قامت بعض الدراسات التي نفذها مستشارون في أوائل الخميسنيات حول سرّ نجاح السيارات الألمانية، والتي كانت تفوق مثيلاتها البريطانية بأربعة أضعاف جودةً وفعالية؛ ذلك رغم تشابه ظروف العمل والتقنية والجوانب الفنية.

في البداية، بدأ الموضوع واضحاً ومباشراً، والذي تعلق بحقيقة أنَّ المصانع الألمانية حديثة، بينما غالبية المصانع البريطانية قديمة. ولإثبات هذه الدراسة، جرت المقارنة بين المصانع الحديثة في كلٍّ من ألمانيا وبريطانيا؛ والتي تنتج كلّاً منهما سيارات بنفس الحجم ونفس التقنية والمواد المُستخدمة ونفس نوعية القوى العاملة المنتمية للنقابات العمالية.

مازال الفارق أربعة أضعاف، والذي لا يمكن ربطه بالمواد المستخدمة أو التقنية أو العوامل الفنية؛ كونهم يشتركون فيها جميعاً؛ وإنَّما بالعامل النفسي أو التحفيز الداخلي لدى العاملين لتقديم أفضل ما لديهم.

يُخبرنا العامل النفسي أو "التحفيز" بأنَّ: جميع التغييرات التي تحدث في العالم الخارجي للفرد، تبدأ بالتغييرات التي تحدث في العالم الداخلي؛ فعندما يكون العامل متحفزاً من الداخل، تَظْهَرُ نتائج هذا التحفيز على أدائه؛ وبالتالي يُحقِّق نتائج مبهرةً على مستوى الإنتاج.

فلنَعُد سويةً إلى كيفية تطور نظام الحوافز في المؤسسات إلى أن وصل إلى الشكل الحالي:

1. ﻣﺭﺣﻠﺔ ﺍﻟﻧﻅﺭﻳﺎﺕ ﺍﻟﺗﻘﻠﻳﺩﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻛﻼﺳﻳﻛﻳﺔ:

ﻭﺍﻟﺗﻲ ﺍﻋﺗُﺑﺭﺕ ﻓﻳﻬﺎ ﺍﻟﻣﻧﻅﻣﺔ ﻭﺣﺩﺓً ﺍﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔً ﻣﺛﺎﻟﻳﺔً ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﻬﺎ ﺑﺎﻟﺑﻳﺋﺔ ﺍﻟﺧﺎﺭﺟﻳﺔ، ﻭﺃﻥَّ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻫﻲ ﺗﻌﻅﻳﻡ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ، بحيث تنظرُ إلى ﺍﻟﻔﺭﺩ على أنَّه ﺃﺩﺍﺓ ﺇﻧﺗﺎﺝ، ﻭمجرد ترسٍ ﻣﻥ تروس ﺍﻵﻟﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﻌﻣﻝ ﻋﻠﻳﻬﺎ.

ﻓﻛﺎﻥ ﻣﺣﻭﺭ ﺍﻫﺗﻣﺎﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺭﺣﻠﺔ ﻭﻧﻅﺭﻳﺎﺗﻬﺎ، ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻳﻕ ﻣﺎ اﺻﻁﻠﺢ على تسميته ﺑـِ "اﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ﻭﺗﺭﺷﻳﺩ ﺍﻷﺩﺍء" ﻟﺫﺍ ﻓﻘﺩ ﺃﺧﺫﺕ ﺍﻟﺣﻭﺍﻓﺯ ﺧﻼﻝ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺭﺣﻠﺔ ﺷﻛﻼً ﻣﺎﺩﻳﺎً ﺗﻣﺛَّﻝ ﺑﺎﻷﺟﺭ ﻭﻣﻠﺣﻘﺎﺗﻪ.

2. ﻣﺭﺣﻠﺔ ﻧﻅﺭﻳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ:

ﻭﺍﻟﺗﻲ ﺍﻣﺗﺎﺯﺕ ﺑﺗﻁﻭﺭ ﻭﺍﺿﺢ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ ﺍﻟﻧﻅﺭﺓ إلى الإنسان وطريقة ﺍﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻪ، ﻓﺎﻟﻣﻧﻅﻣﺔ ﻭﻓﻕ ﻣﺩﺭﺳﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ ﺗﻣﺛﻝ ﻧﻅﺎﻣﺎً ﻣﻌﻘﺩﺍً ﻳﺗﻛﻭﻥ ﻣﻥ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔٍ ﻣﺗﺑﺎﻳﻧﺔٍ من الأجزاء أبرزها الجانب الإنساني.

ﻓﺎﻟﻔﺭﺩ ﻋﺿﻭٌ ﻓﻲ ﺟﻣﺎﻋﺎﺕ ﺭﺳﻣﻳﺔ ﻭﻏﻳﺭ ﺭﺳﻣﻳﺔ ﺩﺍﺧﻝ ﺍﻟﻣﻧﻅﻣﺔ؛ ﻭﻫﻭ ﻧﺷﻳﻁٌ ﻭﻁﻣﻭﺡٌ ﻭﺗﺗﻭﻗﻊ ﻣﻧﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﻳﺣﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻧﺳﺟﺎﻡ ﺑﻳﻥ ﻣﺟﻣﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻭﺍﻻﻟﺗﺯﺍﻡ ﺑﺎﻟﺗﻌﻠﻳﻣﺎﺕ. لذا ﺭﻛﺯﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺭﺣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺣﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻣﻌﻧﻭﻳﺔ ﺇﻟﻰ ﺟﺎﻧﺏ ﺍﻟﺣﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻣﺎﺩﻳﺔ.

3. ﻣﺭﺣﻠﺔ ﺍﻟﻧﻅﺭﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﺣﺩﻳﺛﺔ:

ﻭﺍﻟﺗﻲ ﺍﺳﺗﻔﺎﺩﺕ ﻣﻥ ﺗﺟﺎﺭﺏ ﺍﻟﻣﺭﺣﻠﺗﻳﻥ ﺍﻟﺳﺎﺑﻘﺗﻳﻥ ﻓﻲ ﻭﺿﻊ ﻓﻠﺳﻔﺗﻬﺎ، ﻓﻧﻅﺭﺕ ﺗﻠﻙ ﺍﻟﻧﻅﺭﻳﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻣﻧﻅﻣﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎﺭﻫﺎ ﻧﻅﺎﻣﺎً ﻣﻔﺗﻭﺣﺎً، ﻭﺃﻧَّﻬﺎ ﻭﺣﺩﺓ ﺍﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﺗﺗﻛﻭﻥ ﻣﻥ ﺃﺟﺯﺍء ﻣﺗﺩﺍﺧﻠﺔ ﻣﺗﻔﺎﻋﻠﺔ ﻳﺅﺛﺭ ﺑﻌﺿﻬﺎ في ﺍﻵﺧﺭ. ﻭﺗﻌﻳﺵ ﺍﻟﻣﻧﻅﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺗﻣﻊٍ ﻛﺑﻳﺭٍ ﻟﻪ ﻅﺭﻭﻓﻪ ﻭﺑﻳﺋﺗﻪ ﺳﻭﺍءً أﻛﺎﻧﺕ ﺍﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔً ﺃم ﺍﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔً ﺃم ﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ. ﻭﻫﻧﺎﻙ ﺗﻔﺎﻋﻝٌ ﻭﺗﺄﺛﻳﺭٌ ﻣﺗﺑﺎﺩﻝٌ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻣﻧﻅﻣﺔ ﻭﺍﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﺗﻌﻣﻝ ﺑﻪ.

ﻭﻗﺩ ﻗﺩﻣﺕ ﻧﻅﺭﻳﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺭﺣﻠﺔ ﺗﻭﻟﻳﻔﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﺣﻭﺍﻓﺯ ﻭﺃﻛﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺿﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺭﺑﻁ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﺣﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻟﻣﺗﺣﻘﻘﺔ ﺍﻟﺗﻲ تُعدُّ ﻣﻌﻳﺎﺭﺍً ﻟﺗﺣﺩﻳﺩ ﻣﺎ ﻳﺳﺗﺣﻘﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﺣﻔﺯﺍﺕ ﺍﻟﻣﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﻣﻌﻧﻭﻳﺔ.

ولكن قبل البحث في كيفية تحفيز الموظفين، فإنَّنا نحتاج إلى امتلاك صورةٍ واضحةٍ حول الأداء المتوقع من الموظفين، والبيئة المناسبة لنجاحهم. ولعلَّ نموذج (OKDBI) هو الأقرب إلى تحقيق ذلك:

  • (Objectives): الأهداف والغايات واضحة مكتوبة ومتفق عليها.
  • (KPI): معايير النجاح ومقاييس تحقيق الأهداف متفق عليها.
  • (Deadline): المواعيد النهائية الأساسية والفرعية مكتوبة وموثقة ومتفق عليها.
  • (Budget): الميزانية المقدرة للأهداف معروفة ومتفق عليها.
  • (Incentives): التقدير والمكافآت مُحَدّدة سلفاً، وبالتالي كافة أعضاء الفريق لديهم التصور النهائي لما ستؤول إليه جهودهم.

بعد أن نكون قد أَسَّسْنَا لبيئة عملٍ مناسبةٍ واضحة المعالم ودقيقة المعايير، مع إرساء التوقعات للإنجاز المطلوب عمله؛ يأتي السؤال التالي: "ما هو دور القائد في تحفيز الموظفين؟".

يتمثل دور القيادة في توفير بيئة إيجابية محفزة، وتعزيز الصورة الذاتية للموظف من خلال:

  1. التحدي والإنجاز: من خلال منح الأفراد وظائف تشعرهم بالإنجاز والإثارة والتحدي، وذلك بعيداً عن الروتين والبيروقراطية؛ فكلما زادت جرعة التحدي والإنجازات، كان الموظفين أكثر مشاركةً وتفاعلاً، وأكثر إيجابيّة تجاه أنفسهم.
  2. الحرية والمرونة: كلما كان هناك قدراً كافياً من الحرية والمرونة والسماح للموظفين بالعمل على طريقتهم الخاصة، كانوا أكثر إنجازاً؛ إذ يحتاج الموظفون إلى أن يشعروا بشيءٍ من الاستقلالية في التفكير والتنفيذ ضمن أُطُر عامة تحكم المؤسسة.
  3. المتابعة الدورية: يبحث الموظف مع المرونة والحرية عمَّن يوجّهه ويناقشه في عمله ويقدم إليه التعليقات المناسبة الإيجابية. تُشعِرُ هذه المتابعة الموظف بالاهتمام والتقدير، وتعطي قيمةً لعمله.
  4. احترام آراء الآخرين والإنصات إليهم: عندما تسأل عن آراء الآخرين وتنصت إليهم بعناية وتسمح لهم بكلّ أريحية في إبداء آرائهم؛ فإنَّهم يشعرون بأنَّهم جزءٌ من المؤسسة، وأنَّهم أكثر تقديراً واهتماماً من قبل القيادة؛ مما يُشعرهم بالتَّميز والرغبة في تقديم المزيد.
  5. مفهوم العائلة: وهو توفير بيئة آمنة يشعر فيها الأفراد بأنَّهم جزءٌ من عائلة، وليس موظفين فقط؛ مما ينعكس إيجاباً على أدائهم ورغبتهم في الإنجاز والمحافظة على مؤسستهم ونجاحها.
  6. تقديم تجارب إيجابية وناجحة: كلما شعر الموظفون بأنَّهم مُنحوا مهام وتحديات تمكنهم من تحقيق النجاح والإنجاز، وتتوافق مع قدراتهم وإمكانياتهم؛ أصبحوا أكثر رغبةً في العمل وإنجاز المهام بمتعة وسعادة.
  7. تقديم الأفعال، لا الأقوال: حَوّل أفكارك الجميلة إلى أفعال تشعرهم بالتقدير والامتنان؛ جرب هذه التقنيات البسيطة والفعّالة:
    • ابتسم وأظهر لهم الاهتمام الصادق.
    • اطرح أسئلةً حول حياتهم وعائلاتهم.
    • أنصت إليهم.
    • كُنْ خلوقاً ومهذباً في حديثك معهم.
    • استخدم "الكلمات الذهبية" مثل: شكراً، أحسنت، لو سمحت، بارك الله فيك...
    • أبقهم على اطلاع بالتغييرات، وشجعهم على المشاركة وتقديم المقترحات.
  8. التقدير والثناء: يُعدُّ إظهار الشكر والامتنان والتقدير للموظفين وخاصةً في المناسبات العامة، من أقوى المحفزات. لذا أثنِ على الموظفين أمام الآخرين وأشعرهم بعظمة أنفسهم وقدراتهم على الإنجاز. دعهم يؤمنون أنَّ قائدهم يعتمد عليهم في إنجاز المهام، ويثق في قدرتهم على تحقيق المستحيلات.
إقرأ أيضاً: قيادة الأقران: تحفيز الأشخاص بشكلٍ فعال من دون اللجوء إلى السلطة

وختاماً فإن لكلّ عصرٍ أدواته؛ لذا فإنَّنا نحتاج في القرن الحادي والعشرين إلى أدوات تحفيز تختلف كلياً عن القرن الماضي. وفي هذا الصدد، نُقدم إليك هذه المقارنة المهمّة بين أدوات التحفيز:

وفي النهاية؛ فإنَّ ما نقوم به فعلاً هو إزالة العقبات أمام الآخرين لتحفيز أنفسهم وإطلاق العنان لقدراتهم على التحفيز الذاتي بشكلٍ طبيعي وتلقائي.

 

المراجع:

مقالات مرتبطة