إليك لماذا يعد تشجيع صداقات العمل أمراً مفيداً للشركات

تفشل الإدارة التقليدية لرأس المال البشري في خلق تجارب ممتعة ومستمرة للقوى العاملة الحديثة، وبدلاً من ذلك تصبُّ تركيزها في إجراءات واتفاقيات الموارد البشرية متناسية العامل المؤثر الأهم، وهو "الموظفون"؛ ولهذا السبب تبتعد المؤسسات الرائدة عن النهج التقليدي وتعتمد على تفعيل المواهب لتستثمر أكثر في موظفيها وتحسِّن نتائج أعمالها.

يتطلب تفعيل المواهب الانتقال من أتمتة إجراءات الموارد البشرية إلى معاملة كل مرحلة من مراحل التوظيف كجزء من تجربة مرنة وحيدة تجذب العمال.

يُبنَى تفعيل المواهب على أربعة أعمدة:

1. تجاوز الإدارة التقليدية للمواهب إلى تنسيق تجارب المواهب الشخصية؛ وذلك بواسطة خلق نقاط تواصل هادفة خلال كامل رحلة التوظيف.
2. نقل التجارب الشخصية من خلال تقديم التطبيق الصحيح والمضمون الصحيح في اللحظة المناسبة للأشخاص أينما وكيفما ومتى يريدونها.
3. توقُّع التالي بالاستفادة من التحليلات والمقاييس الفعالة المأخوذة خلال رحلة التوظيف؛ وذلك لرصدِ المآزق والنماذج وفرص التحسين.
4. التشجيع على علاقات بنَّاءة بين الموظفين إنَّ العلاقات محفزٌ قوي؛ فالموظفون الذين لديهم روابط قوية مع زملائهم، هم غالباً الأكثر التزاماً ويقضون فترة العمل الأطول في المؤسسة.

وعلى الرغم من أهمية كل ذلك، فإنَّ دعامة العلاقات الهادفة هي غالباً الأكثر إهمالاً أو إرباكاً؛ ولكنَّه شيءٌ ملموس وعلى الشركات جعله جزءاً من دورة الحياة فيها. يوجد عدد من الفوائد للعلاقات البنَّاءة بين الموظفين؛ بما في ذلك تحقيق نتائج نهائية أفضل.

تُظهِر نظرةٌ سريعةٌ على الإحصاءات التالية الكثير عن قيمة العلاقات في مكان العمل:

1. الموظَّفون بدوام كامل - 54% مقابل 43% من الموظفين بدوام جزئي - كانوا أكثر ميلاً إلى البقاء مع أرباب عملهم الحاليين بسبب زملاءِ عملهم. "الجمعية الأمريكية للطب النفسي" (American Psychology Association).
2. يشعر 60% من الموظفين بأنَّ علاقتهم مع رب العمل تؤثِّر إيجاباً في تركيزهم أو إنتاجهم في العمل، ويقول 44% إنَّها تؤثر في مستويات التوتر. حسب موقع "فيرجين بولس" (Virgin Pulse).
3. يرى 3% من جيل الألفية أنَّ "زملاء العمل الودودين" سمةٌ هامةٌ لبيئة العمل. من موقع (NSHSS).
4. يودُّ 88% من جيل الألفية أن يصبحوا أصدقاء مع زملاء عملهم؛ وذلك وفقاً لبحثٍ أجرته شبكة "أم تي في" (MTV).
5. المصدر رقم واحد للتوظيف للشركات هو إحالات أو توصيات الموظفين.

شاهد بالفديو: كيف تبني علاقات عمل جيّدة؟

وبمعرفة ذلك، ينبغي على الشركات أخذ خطوات لمساعدة الموظفين على بناء هذه العلاقات الهادفة، وإلَّا عرَّضوا تفاعل الموظفين إلى الخطر؛ وهذا يسبِّب معاناة في أدائهم ويقلل احتمالية الاحتفاظ بهم والفوائد المرتبطة كالتوظيف؛ ولفعل ذلك يجب على المؤسسات:

1. بناء تجارب ونقاط تواصل؛ بدايةً بإجراء اجتماعات وجهاً لوجه مع الأقران.
2. الاعتراف بامتلاك الموظفين لحياة خارج العمل. تعرَّف الشخص كاملاً من خلال عقد جلسات تواصل مستمرة؛ إذ يمكن للمديرين والموظفين تعرُّف بعضهم بما يتجاوز توقُّعات العمل.
3. التخطيط لنزهات أو فعاليات لبناء علاقات من خلال النشاطات المرحة خارج المكتب.
4. بناء ثقافة فريق؛ وذلك بواسطة وضع رؤية متناسقة داخل الشركة مدعومةٍ بجلسات بناء الفريق التي توفِّر الأدوات الجوهرية للنجاح.
5. تجهيز نظام تغذية راجعة صريح للموظفين؛ وذلك لمشاركة أفكارهم وفتح التواصل بينهم والاحتفاء بالنجاح.
6. تقليد تصرفات الفِرَق التي تبرع في مجال بناء العلاقات.

الإحالات الوظيفية:

ينبغي على المؤسسات الاستفادة من العلاقات التي أسَّسها الموظفون خارجها بواسطة برنامج إحالة وظيفي. يملك المحالون مسبقاً علاقةً هامة موجودة قبل بدئهم العمل في اليوم الأول؛ إذ يمكن للمحيلين مشاركة تصوُّرهم وحكمتهم الشخصية في ثقافة المؤسسة والصفات اللازمة للنجاح؛ والمُحيل هو شخصٌ يمكن للموظف المحال الوثوق به للإرشاد والنصيحة خلال عمله مع المؤسسة؛ وهذا يساعد أيضاً على التفاعل والاحتفاظ الوظيفي.

العلاقات مقياس التفاعل:

يمكن أن يشكل خلق علاقات هادفة إطار عمل داعم، ولكنَّ تقييم علاقات الموظفين بفاعلية يعمل كطريقة لقياس مستوى تفاعلهم؛ ولفعل ذلك تَفحَّص المقاييس الآتية:

1. هل الموظف اجتماعي أم يبقى منعزلاً؟
2. هل يتطوع في فرق؟ وكم عددها؟
3. هل الموظف يقدم تغذية راجعة للآخرين؟ وهل يقدم لهم الكوتشينغ؟ وهل يسعى إلى الحصول على تغذية راجعة أو إرشاد؟
4. هل يقوم الموظف بفاعليةٍ بتوظيف الأصدقاء والزملاء للتقدُّم إلى الأماكن الشاغرة ضمن المؤسسة؟

تقدِّم الأجوبة عن هذه الأسئلة وغيرها معلومات كمية يمكن فحصها بطرائق عدَّة؛ وهذا يخلق شعوراً لتقييم الخطر لتحديد عدم الالتزام لدى الموظفين.

على سبيل المثال، يمكن للمؤسسات استعمال المعلومات لـ:

1. إنشاء مخطط يبيِّن للموظفين والفِرَق التقدم باتجاه التحفيز.
2. تحليل العلاقات ضمن وبواسطة الفِرَق ومقارنتها بنتائجها في المشاريع.
3. تحديد أفضل ممارسات الفِرَق الناجحة واستنساخها داخل المؤسسة.

يساعد اتخاذ الخطوات لقياس حجم وكمية العلاقات بين أعضاء الفريق والأقسام على تحديد الموظفين غير النشيطين، الذين من المحتمل أن يغادروا المؤسسة؛ وكلَّما استثمرت المؤسسات في الجهود لرعاية العلاقات بين الأقران وإنشاء علاقات بنَّاءة بين الموظفين، زاد نشاطها؛ وكلَّما زاد نشاطها، كَبُرَت إمكانية نجاح المؤسسة.

المصدر