3 أسرار لزيادة الفاعلية التنظيمية
يبحث معظم القادة وباستمرار عن الحل الشامل لبناء ثقافات قوية، ورفع مستويات الأداء، والعمل بأقصى قدر من الكفاءة والفاعلية.
وعلى الرَّغم من وجود العديد من الخيارات التي يمكنك من خلالها تحديد مسار عملك، أثبتت الأبحاث أنَّ هناك ثلاثة عوامل رئيسة تظهر دائماً في أعلى القائمة؛ لذا تقبَّلها واستخدمها لتخلق ثقافة تنظيمية عالية الأداء في عملك:
1. الهدف:
خذ الوقت الكافي لمساعدة الموظفين على فهم الغاية من عملهم بشكل كامل، واشرح لهم القيمة الكبرى وراء مهامهم، حتى يفهموا كيفية مساهمتهم في الأهداف الأكبر للمنظمة.
عندما يدرك الناس أسباب وجود الأهداف، يصبح من الأسهل وضع ما يُعرَف "بالتسلسل الهرمي للأهداف" (Goal hierarchy)؛ وهو نظام عقلي يمكن من خلاله عَدُّ الأولويات على أنَّها مُكمِّلة لبعضها بعضاً وليست عقبات؛ الأمر الذي يُرجِّح متابعة الموظفين لاتِّباع هذه الخطوات في العمل.
إنَّ التأكيد على أهمية الهدف للموظفين، يساعد القادة على الاستفادة من القوة المعرفية للإيثار؛ إذ إنَّ نظام المكافأة ينشط في الدماغ بشكل مباشر عند مساعدة الآخرين. والدوافع الذاتية تتسع بسرعة عندما يتَّضح للموظفين أنَّ عملهم يساهم في مساعدة الآخرين؛ لذلك تُعَدُّ الإدارة بالأهداف أداة تخطيط أكثر فاعلية من الإدارة بالطموح.
شاهد بالفديو: 11 مهارة تنظيمية يحتاجها كل قائد ذكي
2. الاستقلالية:
كنقيض للاستقلالية وكونها السلوك الافتراضي للعديد من المديرين، تضع الإدارة التفصيلية الناس في حالة من التهديد؛ الأمر الذي يؤدي إلى تداخل مشاعر الخوف والقلق الناتجة عن هذه الحالة مع الأداء.
يتعامل الدماغ مع انخفاض الاستقلالية بالطريقة نفسها التي يختبر فيها حالة اعتداء جسدي؛ إذ يُصدِر رد فعل يُسمَّى "الكر أو الفر" (Fight or Flight)، الذي يتم تفعيله عندما ينشط التهديد المتصوَّر في الدماغ، ويشمل هذا النشاط اللاإرادي الذي يجعل الناس يتفاعلون مع ما يحدث؛ إذ إنَّهم الآن مُهيَّؤون لتهديد واعتداء مُحتَمل، ومُجهَّزون للاستجابة بسرعة وعاطفية.
عندما ينشط رد الفعل هذا "الكر أو الفر"، تنخفض الإنتاجية وتتضاءل جودة القرارات؛ وذلك بسبب تضاؤل الدوائر العصبية المسؤولة عن التفاعل، التي أصبحت هي مَن تقود السلوك، وتتحكَّم في النفس والانتباه والابتكار والتخطيط وحل المشكلات.
يمكن للقادة تقليل تكرار حالة التهديد هذه ومدَّتها وشدتها من خلال منح الموظفين بعض الاستقلالية الحقيقية. وفي الواقع، إنَّ إدراك الوجود المتزايد لحالة الاختيار، تُنشِّط بحد ذاتها المناطق المتعلقة بالمكافأة في الدماغ؛ وهذا يجعل الناس يشعرون براحة أكبر.
3. التقدير:
لتُقدِّم التقدير لموظفيك، قدِّر نجاحهم بطريقة ماهرة ومدروسة؛ الأمر الذي لا يعني توجيه المديح غير المُستحق للناس؛ بل الاحتفال بالعمل الجيد عند حدوثه، مع الحفاظ على مستوى مرتفع من الأداء.
يُظهر القادة الأكثر فاعلية التقدير ويكافئون موظفيهم - حيثما أمكن ذلك - على اتِّخاذهم خطوات مثمرة إلى الأمام. وينقل القادة ردود الفعل الإيجابية من العملاء، ويحرصون على إضفاء طابع شخصي على الرسائل، وأن يشمل الشكر والتقدير مديري الموظفين.
إنَّ تقدير القادة لنقاط القوة لدى الموظفين علناً، يُنشِّط المناطق نفسها في دماغ الموظفين التي تنشط عند ربحهم مبلغ كبير من المال؛ إذ تميل المكافآت بجميع أنواعها، بما في ذلك المكافآت الاجتماعية، إلى إطلاق الناقل العصبي الذي يُسمَّى "الدوبامين" والذي يثير المشاعر الجيدة؛ لذلك، تُشجِّع دوائر المكافآت هذه الأشخاص على التصرُّف بالطريقة نفسها بشكل متكرر.
يوفِّر التقدير الشخصي العلني الكثير من المكافآت لأدمغتنا؛ إذ إنَّه يزيد من المكانة الاجتماعية، ويعزِّز الشعور بأنَّك عضوٌ هامٌّ في الفريق، كما ويُبيِّن أنَّ العمل الجاد سيتمُّ تقديره إلى حدٍّ ما؛ هذا ما سيجعل الدوائر العصبية لمعظم الناس تستجيب استجابةً مباشرةً وإيجابية لهذه التحفيزات.
يمكن لهذه الأساليب الإدارية الثلاثة التي ذُكِرَت آنفاً أن تَخلُق مناخاً من الثقة يمكن أن ينتشر في أرجاء المؤسسة. فكلَّما زاد فهم القادة لقيمة تعزيز الاستقلالية والأهداف والتقدير، وترجمة هذه المبادئ إلى ممارسات؛ أصبحت هذه الممارسات أكثر انتشاراً وتمتَّعت المزيد من المنظمات بنجاح مستدام.