لماذا تُعَدُّ مكافأة الموظفين على النتائج أمراً خاطئاً؟
احذر من الأشخاص الذين يقولون أشياء مثل: "أنا من النوع الذي يحب إنجاز الأمور"؛ إذ إنَّهم دائماً ما يُدلون بهذه الملاحظة عند محاولتهم إقناع المحاور أو الزميل أو المدير، والمعنى الضمني لكلامهم أنَّهم سيكونون نجوم شركتك؛ لكن في كثير من الأحيان، هم يتفوهون بكلام مبتذل ومبالغ فيه.
ملاحظة: هذا المقال مأخوذٌ عن المحرر "فاديم ليبرمان" (Vadim Liberman)، ويُحدِّثنا فيه عن كيف أنَّ مكافأة الموظفين على النتائج أمر خاطئ.
الحقيقة أنَّنا نحب جميعاً إنجاز المهام؛ وهذا هو السبب في أنَّني أكره مصطلح "مُوجَّهون نحو النتائج" عند وصف الموظفين. كما أنَّني لا أحب عبارة "أفضل الممارسات" أيضاً؛ لذا يمكنك أن تتخيل كيف أشعر عندما أسمع الجميع من نقَّاد ومديرين تنفيذيين، يعظون أنَّ أفضل ممارسة لبناء مكان عملٍ مُوجَّه نحو النتائج هو تقدير الموظفين المنتجين.
إنَّه كلام يُردَّد بكثرة من قِبل العديد من الموظفين، بحيث يسهل الخلط بينه وبين الحقيقة؛ بل في الواقع، إنَّه حقيقة بديلة؛ أي مجرد رأي تحول إلى نصيحة.
المكافأة على الحظ:
قبل فترة، تحدثتُ إلى "مايكل موبوسين" (Michael Mauboussin)، رئيس الاستراتيجيات المالية العالمية في مصرف "كريديت سويس" (Credit Suisse)؛ إذ أوضح شيئاً ربما تشعر به في سرك، لكنَّه قد يسبب لك الذعر الشديد أو الغرور أو الخداع عند الاعتراف به: إنَّ العديد من إنجازاتك التي تُكسبك المديح أو العقوبة، خارجة عن إرادتك إلى حد كبير؛ كما أوضح "موبوسين" (Mauboussin) الأمر الآتي:
"عندما تكون نتائجك انعكاساً حقيقياً للعمل الذي تقوم به، فإنَّ التقييم المُوجَّه نحو النتائج أمر معقول، كما هو الحال في مجال التصنيع الذي يكون شديد التوجه نحو المهارات؛ لكنَّ أموراً مثل إطلاق مشروع بحث وتطوير ناجح، تنطوي على كثيرٍ من الحظ، ناهيك عن تأثيرات عميقة يصعب توقُّعها".
كلما كنت في منصب أعلى، زاد الدور الذي يؤديه الحظ في عملك، وازداد راتبك؛ وهذا يعني أنَّ الحظ يحدد تحديداً متزايداً المال والتقدير الذي تكسبه كلما تقدمتَ في التسلسل الهرمي.
في كتابه "القيادة: الحقيقة المدهشة حول ما يحفزنا" (Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us)، كتب المؤلف "دان بينك" (Dan Pink) عن المهام الحسابية مقابل المهام الإرشادية؛ إذ بيَّن أنَّه عادةً ما تكون الوظائف التي تتضمن المهام الحسابية منخفضةً في الشركة، وغالباً ما تتضمن عملاً متكرراً، وتتميز بعلاقة سببية واضحة بين المدخلات والمخرجات؛ وهذا يعني أنَّ تقدير الموظفين الذين يقومون بهذه المهمات بناءً على نتائجهم يُعَدُّ أمراً منطقياً.
من ناحية أخرى، تتطلب الوظائف الإرشادية الإبداع والتجريب، وتشمل الكثير من المتغيرات التي تُعقِّد الوضوح بين السبب والنتيجة، ومن ثمَّ، فإنَّ الخط الفاصل بين النتائج والتقدير متعرج تماماً، فلِمَ علينا وضعه أساساً؟
إذا بدا من البديهي تمييز الموظفين بإنجازاتهم؛ فذلك لأنَّنا لا ندرك ما يعنيه تحقيق الإنجازات؛ إذ يتعلق الإنجاز بالمشاركة في العمل، وباتخاذ قرارات ذكية، فضلاً عن الابتكار باستخدام أساليب جديدة، والسعي إلى حل المشكلات.
لكن ربما قد تتساءل: تلك هي الطريقة التي نحصل بها على النتائج أيضاً، فلماذا لا نكافئ الموظفين على النتائج فحسب؟ ذلك لأنَّ العملية نفسها تؤدي أيضاً إلى الطريقة التي تفشل بها في الحصول على نتائج.
اسأل نفسك: على الرغم من الجهود التي تبذلها أنت أو زميلك في العمل، هل من المعقول توقُّع نتائج مختلفة؟ إذا كانت إجابتك "نعم"، فإنَّ مكافأة الموظفين على أساس الإنتاج تبدو سخيفة، والأسوأ من ذلك، يمكن أن تكون خطيرة، وتؤدي إلى اتخاذ إجراءات مشكوك فيها، وسلوكات غير أخلاقية، كما حصل في شركة "إنرون" (Enron).
الأهم هو تقدير الموظفين على طريقتهم في إنجاز المهمة بدلاً من النتائج. بالطبع، تقول معظم الشركات إنَّها تفعل ذلك، لكن في الواقع، تتساءل الشركات عن كيفية إنجازك لعملك، فقط عندما لا تتمكن من إنجازه.
شاهد بالفيديو: 8 طرق لمكافأة موظفيك دون أي تكلفة
إعادة تعريف ثقافة التقدير:
لحسن الحظ، أنت لست بحاجة إلى سياسة في الشركة لتخبرك عن كيفية التفكير والتصرف عندما يتعلق الأمر بتقدير الموظفين؛ لذا امدح الموظفين عندما يقومون بعملهم بشكل جيد، وهنِّئ زملاءك حتى عندما تفشل مشاريعهم القيِّمة، واحتفل بزملائك في الفريق على الرغم من أخطائهم، عندما ينجزون عملاً رائعاً. أعد التفكير في معنى القيام بعمل رائع في المقام الأول، فالنتائج الجيدة والعمل الجيد ليسا مترادفين، ونتائجك لا تحدد عملك.
سيساعدك تقدير أسلوب عمل الموظفين أيضاً في مواءمة تقدير جميع الكفاءات الأخرى، كالاستقلالية والإبداع والمخاطرة، وما إلى ذلك. وتكمن المفارقة الكبرى في أنَّ المكافأة على السلوكات بدلاً من النتائج يمكن أن تؤدي إلى نتائج أفضل؛ بعبارة أخرى، تُعَدُّ نتائج الأعمال هامة، لكن ليس كأساس للتقدير.