كيف ولماذا يجب أن نجعل عملية تأهيل الموظفين أولوية استراتيجية؟
نظرت الشركات إلى عملية تأهيل الموظفين الجدد على أنَّها أتمتة المهمات المطلوبة مثل إكمال الأعمال الورقية لسنوات عدَّة، ثم غالباً ما كان الأمر متروكاً للموظف الجديد للتفاعل في محيطه الجديد، ولكنَّ التركيز في الأعمال الورقية بدلاً من الموظف يمكن أن يكون له عواقب سلبية.
لحسن الحظ، في استطلاع حديث أجرته شركة "سيلك رود" (SilkRoad) يتَّفق معظم الذين استُطلِعَت آراؤهم أنَّ الالتحاق بالعمل هام جداً لتحسين الثقافة التنظيمية ومعدل دوران العمالة والاحتفاظ بالموظفين والتفاعل؛ وهذا يدل على أنَّ الشركات تدرك أهمية تحويل التركيز من الأعمال الورقية إلى الموظفين لتحقيق نتائج عمل أفضل.
العلامات السلبية:
لسوء الحظ؛ أثار هذا الاستطلاع نفسه بعض العلامات السلبية، في حين أنَّ ثلاثة أرباع الذين استُطلِعَت آراؤهم أفادوا بوجود برامج تأهيل رسمي، إلَّا أنَّ عدداً قليلاً منهم يستفيد إلى أقصى حد من هذه البرامج؛ إذ:
- يبدأ أقل من النصف بقليل تأهيل الموظفين قبل إعداد تقارير الموظفين الجدد في العمل.
- ثلثهم لديه برنامج تأهيل للموظفين الذين يغيرون وظائفهم أو يحصلون على ترقية إلى مستوى أعلى.
- يقول أكثر من النصف إنَّ المديرين التنفيذيين في أعلى مستوى في الشركة يشاركون بشكل ضئيل أو من حين إلى آخر في إعداد الموظفين.
تُظِهر هذه الإحصاءات أنَّ غالبية الشركات تفقد الفوائد التي تأتي من تنفيذ نهج استراتيجي في التأهيل كما هو مُتوقَّع، وتضمَّنت 91% من برامج التأهيل الخاصة بالمستطلعين الأعمال الورقية المتعلقة بالامتثال، بينما تضمَّنت 70% من الأعمال الورقية للتسجيل في المزايا وجولة في المنشأة والتدريب على استعمال الحاسوب أو البريد الإلكتروني، ولحسن الحظ، تضمَّن 80% على الأقل موجزاً عن الشركة وتوقعات العمل، ولكنَّ هذا بالكاد يكفي لتقديم ودمج موظف جديد في ثقافة تنظيمية قائمة، التي ذكر 79% من المشاركين أنَّها هامة جداً.
إعادة التفكير في إعداد الموظفين:
إذاً، كيف يمكن للشركات التي تدرك بوضوح أهمية الانتقال إلى برامج التأهيل - التي تركز في الموظفين - أن تحقق هذا التحول بنجاح؟ أولاً إجراء تقييم لبرنامج التأهيل الحالي لتحديد أوجه القصور وتحديد الهدف من البرنامج والنظر في أهداف البرنامج وتقييم المحتوى للتأكُّد من توافقه مع تلك الأهداف.
بعد ذلك، ضبطُ البرنامج لمعالجة أوجه القصور، مع التركيز بشكل خاص في أربعة مجالات حرجة:
- فهم الثقافة التنظيمية: تزويد الموظفين بالشعور بالمعايير الرسمية وغير الرسمية وكيفية الازدهار داخلها.
- تطوير شبكة العلاقات الشخصية: إقامة علاقات شخصية وشبكة معلومات من خلال الخبرات والتواصل.
- الدعم المهني المبكر: ضمان فهم الموظفين لمواقفهم والتوقعات ذات الصلة وتزويدهم بالأدوات اللازمة للنجاح في وظائفهم.
- المشاركة في وضع الاستراتيجيات والتوجيه: وربط مناصب الموظفين بالقرارات الاستراتيجية لبناء التفاهم والتفاعل.
شاهد بالفديو: 6 طرق لتطوير حياتك المهنية
إعداد عمليات نقل الموظفين وترقيتهم:
تسعى العديد من الشركات إلى تحسين الإنتاجية كنتيجة رئيسة لعملية إعداد الموظفين، ويُعَدُّ الوقت المُستَغرَق في الإنتاجية أمراً هاماً؛ وذلك لأنَّ الموظفين الجدد الأسرع يواكبون العمل ويصبحون منتجين، وكلَّما زادت قدرتهم على أداء واجباتهم الوظيفية بشكل أسرع وجلب طاقة جديدة إلى الفريق أو القسم، يمكن أن يعود ذلك أيضاً بفوائد جمة على معنويات الموظفين وتفاعلهم.
وغالباً ما تظهر المشكلات لأنَّ الشركات معظمها تقتصر في برنامج التأهيل الخاص بها على الموظفين الجدد؛ وهذا يؤدي إلى فقدان فرصة زيادة الإنتاجية طوال دورة حياة الموظف بأكملها، وبدلاً من ذلك يجب أن يأخذوا نظرة شاملة عن القوى العاملة بأكملها وينشروا تجارب مماثلة لدفع الإنتاجية والكفاءة في كل فرصة ضمن رحلة الموظف.
بعد كل شيء، يُعَدُّ الإعداد الاستراتيجي عملية مستمرة تزيد تفاعل الموظفين وتنظمهم وتنشطهم خلال كل عملية انتقال في رحلة التوظيف؛ وهذا يُمكِّن الشركات من زيادة الإنتاجية والكفاءة فيما بعد أيام التوظيف الجديدة التي تتراوح من 30 إلى 90 يوماً، ويمكن أن يشمل ذلك عمليات النقل والترقيات والمشاركة القائمة على المشروع.
بينما يقيس إعداد الموظفين الاستراتيجي الوقت المُستَغرَق في الإنتاجية، فإنَّه يضع مزيداً من التركيز في الوقت المُستَغرَق في الكفاءة - الوقت الذي يستغرقه الموظف الجديد لتحقيق الكفاءة الوظيفية للموظف الذي كان في الشركة أو في هذا المنصب المحدد لسنتين - ويوفر هذا نظرة ثاقبة حول السرعة والمدى الذي يمكن للموظفين من خلاله دفع نتائج الأعمال وإحداث تأثير ذي مغزى في الشركة وأهدافها.
الوقت والكفاءة:
للتميز بين الوقت والكفاءة، تستفيد العديد من الشركات من برامج الإرشاد والتعلُّم الذاتي والتغذية الراجعة متعددة الاتجاهات والمشاريع متعددة الوظائف؛ إذ يتعرَّض الموظفون إلى إدارات أو خطوط أعمال أخرى، ومن المرجَّح أن تُحقِّق الشركات التي تُمكِّن الموظفين من رؤية المسارات بأنفسهم - داخل الشركة - مستويات أعلى من مشاركة الموظفين والاحتفاظ بهم.
يجب على الشركات أن تتطلَّع إلى إنشاء سلسلة متصلة من التجارب الشخصية تتكون من نقاط اتصال هادفة تُعلِّم الموظفين وتُمكِّنهم من تعزيز جهودهم ومساهمتهم في الشركة وفقاً لمنصبهم وطموحهم ومجموعة مهاراتهم، ويتماشى هؤلاء الموظفون باستمرار مع الأهداف التنظيمية ويشعرون بالنشاط لتحقيقها.
يمكن أن يؤدي اتِّباع نهج شخصي لعملية تأهيل - تركز في الموظفين بدلاً من العمليات - إلى تحقيق نتائج إيجابية في المجالات التي تَعُدُّها الشركات هامة جداً في برامجها الداخلية، وتحسين الثقافة التنظيمية ومعدل دوران العمالة والاحتفاظ بالموظفين والتفاعل، وهذا لا يعني أنَّ العمليات ليس لها قيمة.
ويمكن أن تضمن أتمتة الأعمال الورقية الهامة الامتثال وتسهيل تسجيل الفوائد وحفظ الموارد، ولكنَّ وضع التركيز في غير محله في العمليات يتجاهل الجوانب الأكثر أهمية وإفادة لعملية التأهيل؛ بما في ذلك الاندماج السريع والسلس للموظفين الجدد في الفِرَق الحالية وتقليل الوقت اللازم للإنتاجية والكفاءة حتى يتمكنوا من التأثير بشكل إيجابي في نتائج الأعمال.
لكي تحقق الشركات هذه المكاسب؛ يجب أن تبدأ تقييم برامج التأهيل الحالية الخاصة بها لتحديد أوجه القصور فيها، ثم تعديل البرامج لتلبية النتائج المرجوة عن طريق تحويل التركيز من العمليات إلى الموظفين.