المديرون المتجاوبون: تمكين المديرين من ممارسة أدوار جديدة
نحن نعلم جميعاً أنَّ المديرين قد تحمَّلوا مسؤوليات إضافية خلال الستة أشهر الماضية؛ إذ لم يعد دورهم مقتصراً على الإدارة وتقديم الكوتشينغ فقط، ففي العديد من المنظمات، أخذوا على عاتقهم إعادة ترتيب أولويات العمل، والتأكد من صحة الموظفين وسلامتهم العامة، وتسهيل محادثات العدالة الاجتماعية؛ لذا فالقول إنَّها لم تكن سوى فترة عصيبة ومضت، هو بخس لجهودهم.
ونظراً للتحولات في مسؤوليات المديرين، عُقِد في إحدى المنظمات اجتماعٌ لتبادل الأفكار وفهم الإجابات عن بعض الأسئلة الهامة:
- ما الذي يحتاج إليه المديرون بالضبط لتطوير نهجهم ودعم موظفيهم دعماً أفضل؟
- في ضوء ذلك، ما دور المنظمات في تمكين المديرين؟
- كيف يجب على المنظمات القيام بذلك عندما تكون الميزانيات مُقيَّدة؟
شاهد بالفيديو: 8 مهارات أساسية يحتاجها رواد الأعمال لتحقيق النجاح
وخلال ذلك الاجتماع الذي حضره أكثر من 30 قائداً، قُسِّم الحضور إلى أربع مجموعات ناقشت فيها كل مجموعة أسئلة مختلفة حول ما يمكن للمديرين والمنظمات المتجاوبين فعله في الأوقات الحالية لتمكين الموظفين. وإليكم النقاط الرئيسة من هذه المناقشات:
1. الاستمرار في تقديم التجارب الشخصية الخاصة:
على مدار سنوات، شهدنا تحولاً نحو بناء تجارب تناسب شخصية كل موظف، لكنَّ الوباء أدى إلى تسارع هذه العملية؛ حيث يواجه كل فرد مجموعة من التحديات الفريدة والمختلفة.
2. التأكيد على أهمية فهم المديرين أشكال التواصل التي يفضِّلها الأفراد:
وفهم جداول العمل، وبيئات العمل، وغيرها، بالإضافة إلى ذلك، اقترح بعض القادة أنَّ المديرين بحاجة إلى إحداث تحوُّل في التفكير من إدارة الفريق إلى قيادة الفريق، فيجب أن يتعَّرف القادة على فرقهم على المستوى الفردي من أجل فَهْم احتياجاتهم.
3. بناء نظام يسمح باتخاذ قرارات منخفضة المخاطر:
يشير هذا إلى وجود هوامش خطأ واضحة عندما يتعلق الأمر بالقرارات، على سبيل المثال، إذا انخفضت المبيعات بنسبة 15٪، فإنَّنا سنوقف هذه التجربة، قد يساعد هذا في توضيح حقوق اتخاذ القرار، وتقبُّل الفشل، وإزالة المخاطرة من عملية اتخاذ القرار؛ حيث شاركت إحدى الشركات مثالاً واقعياً عن هذا الأمر، وهو تنفيذ إطار عمل "DACI" والذي يرمز إلى:
- القائد: Driver
- المؤيِّد: Approver
- المُساهم: Contributor
- الواسع المعرفة: Informed
حيث يساعد إطار العمل هذا في توضيح عملية صنع القرار، وتحسين المساءلة، والسماح لهم بمراقبة تحسُّن عملية صنع القرار أو تغيُّرها خلال أوقات التغيير.
4. إضفاء الطابع الديمقراطي على المعلومات:
على الرغم من أنَّها ليست فكرة جديدة، فقد كان من المثير للتفاؤل سماع العديد من المشاركين يقولون أنَّ مديريهم وقادتهم يزداد تقبلهم لمشاركة المزيد من المعلومات والظروف حول الإجراءات التي تُتَّخذ.
كما أنَّ اللقاءات الفردية المتكررة، ومراجعات الأداء، والتغذية الراجعة، واستطلاعات الرأي، جميعها ذُكرت على أنَّها بعض الأساليب الشائعة التي يمكن الاستفادة منها لزيادة الشفافية وتعزيز الثقة.
5. بناء الثقة بعيداً عن التملق:
يتمتع المديرون - الذين يثق بهم أعضاء فرقهم - بخصائص مشتركة، مثل التواضع، والاعتراف بأخطائهم، ومسامحة الآخرين، والإنسانية عموماً؛ وكانت إحدى أفضل الأفكار التي تمت مشاركتها هي أنَّ المديرين يجب أن يلعبوا دور المُيسِّر، مما يساعد فرقهم في التغلب على أخطائها وإصلاحها، بدلاً من حمل الضغائن.
تُشير هذه الأفكار بوضوح إلى تحوُّلٍ نحو أسلوب إدارة جديد، أسلوب تعاطفي وأكثر إنسانية.