التوصل إلى المفهوم، الوصول إلى تفاهم مشترك بين أعضاء الفريق
"التوصُّل إلى المفهوم - Concept Attainment": تقنيةُ تعليمٍ جماعيةٌ بسيطةٌ تساعدك في تحقيق فهمٍ متينٍ للمفاهيم والأفكار الهامَّة، وهذه التقنيةُ فعَّالةٌ بشكلٍ خاصٍّ عندما يلعبُ حُكمُ أعضاء الفريق دوراً كبيراً في استجاباتهم أو اتخاذهم للقرارات، وعندما يكون الانسجامُ هامَّاً بين أعضاءِ فريقك. يمكنك من خلال مناقشة الأمثلة والسمات الخاصَّة للمسألة قيد المناقشة مساعدة فريقك في اكتساب فكرةٍ موَّحدةٍ وأعمق لفهم المسائل التي يواجهونها، حتَّى يتمكَّنوا من حلِّ المشاكل بطريقةٍ فعَّالةٍ مماثلة.
أمثلةٌ عن مواضعِ فائدة تقنية "التوصُّل إلى المفهوم":
- في فرق دعم العملاء: المساعدة في فهم معايير الخدمة وتعريفات مستوى الخدمة، وذلك لكي يحصل العملاء على خدمةٍ مُناسبةٍ وجيِّدةٍ بالفعل، أيَّاً كان من يتحدَّثون إليه.
- في فرق خدمة العملاء: تحديد مفهوم "تصعيد الشكوى"، بحيث تُمرَّر المسائل الهامَّة فقط إلى الإدارة العليا.
- في فرق المبيعات: فهم العلامة التجارية للشركة حتَّى يتمكَّن أعضاء الفريق من توصيل فكرةِ العلامة التجارية بشكلٍ مُناسب، بالإضافة إلى مُنتجاتٍ محدَّدةٍ للعملاء.
ملاحظة: تقوم تقنية "التوصُّل إلى المفهوم" على عمل "جيروم س. برونر"، و"جاكلين جودنو" و"جورج أ. أوستن"؛ كما نُشِرت في كتابهم "دراسةٌ في التفكير" عام ١٩٥٦.
كيفية استعمال أداة "التوصُّل إلى المفهوم":
استَخْدِم هذه التقنيةَ في اجتماعات الفرق الصغيرة عندما يصل العدد إلى 8 أشخاصٍ على سبيل المثال، حيث يكون دورك -بصفتك قائد الفريق- تقديم المفهوم أو النهج الذي تريد استكشافه، وإرشاد الناس من خلال مناقشةٍ مُثمرةٍ باستخدام الخطوات التالية:
1. عرِّف المفهوم:
بصفتكَ قائدَ الفريق، أحضر إلى اجتماع الفريق أفكاراً جيِّدةً من خلال تعاريف مكتوبةٍ للمفهوم، واحرص على قيامك بتجميع أيِّ تعاريفَ موجودةٍ مُسبقاً مثل تلك المنشورة في كُتيِّبات الموظفين واتصالات الشركة، وقدِّم ذلك إلى الفريق كنقطة بداية.
2. اكتشف المفهوم:
ناقشِ الفريق حول ما يعنيه هذا المفهوم، وكيف ينطبق على الفريق على وجه التحديد؛ واكشف جوانب أو عناصر محدَّدةٍ للمفهوم لتحقيق فهمٍ أعمقَ له. على سبيل المثال: قد يكشف فريقٌ يناقش مفهوم "التميُّز في الخدمة" عناصرَ مثل: الاستجابة في الوقت المناسب، والبدائل السريعة، والمكالمات المهذَّبة، ونبرة الصوت.
شجِّع أعضاء الفريق في أثناء ذلك على استكشاف العناصر بمزيدٍ من التفصيل، سامحاً للتفاصيل -مثل نبرة الصوت- بالظهور مع تعمُّق المناقشة.
عندما يصبح أعضاء الفريق مُنغمسين في التفاصيل، فإنَّ فهمهم سوف يزداد أيضاً؛ وهذا هامٌّ بشكلٍ خاصٍّ عند مناقشة الأفكار فيما يتعلَّق بالأدوار والسلوكات المحدَّدة لأعضاء الفريق.
شاهد بالفيديو: 15 نصيحة في الإدارة والقيادة الحكيمة
3. اختبر المفهوم باستخدام الأمثلة عليه والأمور التي لا تُمثِّله:
اسأل أعضاء الفريق عن أمثلةٍ تمثِّل المفهوم وأخرى لا تمثِّله. إنَّ الأمثلة التي لا تمثِّل المفهوم هي ببساطةٍ أيُّ شيءٍ خارج التعريف، على سبيل المثال: إذا كنت تريد أن تنظر إلى مفهوم "التصعيد" فيما يتعلَّق بشكاوى العملاء، اسأل الفريق للحصول على أمثلةٍ للشكاوى التي يجب تصعيدها، أي الشكاوى التي يجب تمريرها إلى الإدارة الأعلى؛ وتلك التي لا يجب تصعيدها، وهي الأمثلة التي لا تمثِّل المفهوم.
لاحظ كيف تتغيَّر سمات الأمثلة المختلفة؛ وإذا كان يبدو أنَّ هناك الكثير من الاستثناءات و"الحالات الخاصة"، فتعمَّق في المفهوم وتوسَّع في التعريفات الناشئة.
4. راجع ووافق على التعاريف المُنقَّحة:
سوف تَظْهَرُ التعريفات المُنقَّحة والمُفصَّلة مع ظهورِ الفهمِ الأعمق للمفهوم المطروح. اتفق مع فريقك عليها واكتبها، وعدِّل أيَّ مستنداتٍ يملكها الفريق لتعكس الفهم الجديد.
5. اختبر التعريفات في الممارسة:
احرص على إعادة النظر في التعريفات بانتظامٍ وتحديثها لتعكس ما يحدث حقَّاً مع تقدُّم الفريق.
نصائح مع أمثلة على استخدام "التوصل إلى المفهوم":
النصيحة الأولى على استخدام "التوصل إلى المفهوم":
من الهامِّ أن يشارك جميع أعضاء الفريق، وأن يتوصَّل الفريق مُجتمعاً إلى اتفاق. إذا كان أعضاء الفريق لا "يؤيِّدون" الاتفاقية النهائية، فلن يصل الفريق إلى تفاهمٍ مشترك، وقد لا يُطبَّق المفهوم بشكلٍ مناسبٍ ومتين.
النصيحة الثانية على استخدام "التوصل إلى المفهوم:
أحد أدوار قائد الفريق: لفتُ الانتباه إلى أهمِّ عناصر المفهوم، والتأكُّد من حصولها على الاهتمام الكافي.
مثال على "التوصل إلى المفهوم":
يقود "مايك براون" مركز خدمة الأعمال لشركة (K-CO Inc) -وهي شركةُ هاتفٍ تقدِّم خدمات الأعمال والشبكات- وهو مُحْبَطٌ لرؤية أنَّ عدد شكاوى العملاء التي جرى تصعيدها إلى مدراء الحسابات قد ازداد مرةً أخرى، رغم أنَّ نتائج استطلاع العملاء التي نُشِرت الأسبوع الماضي ممتازة؛ وهذا يشير إلى أنَّ العملاء أكثرُ سعادةً من أيِّ وقتٍ مضى.
لذا بحث "مايك" في المشكلة بدقَّة خلال الأيام القليلة التالية، واستنتج أنَّ المشكلة في الواقع داخلية، حيث قد كان هناك عضوان جديدان من أعضاء فريق إشراف المركز، وعلى الرغم من وجود مُشرِفَين جُددٍ من ذوي الخبرة والمدرَّبين تدريباً جيِّداً، وجد "مايك" أنَّ المُشرفَين مُتناقضان في كيفية تصعيد الشكاوى.
يقرِّر "مايك" اختبار نظريَّته في الاجتماع التالي لمشرفِي فريق الخدمة، حيث يعقدُ جلسةً موسَّعةً لستة مُشرِفين، ويستخدم تقنية "التوصُّل إلى المفهوم" لاستكشاف قضيَّة التصعيد هذه؛ ومع تطوُّر نقاش الفريق، يقدِّم أعضاء الفريق أمثلةً عندما يقومون بتصعيد شكاوى العملاء. الأهمُّ من ذلك أنَّهم يستكشفون أيضاً متى لا يحدث تصعيد الشكوى، أو متى لا ينبغي تصعيدها؛ وينظرون في كيفية تأثير عوامل مختلفةٍ على قرارهم من: أنواع الشكاوى، وأنواع العملاء، واتصال الشخص، وكيف اشتكى العملاء (عبر الهاتف، أو البريد الإلكتروني، أو عبر رسالة).
مع تطوُّر المناقشة يصوغ الفريق تعريفاتٍ جديدةً مُفصَّلةً أكثر لاستكمال إجراءات الشكاوى، حيث يتعمَّق فهمهم المشترك، ويفيد أعضاء الفريق الجدد أنَّهم قد زادوا الثقة بعدم تصعيد أنواع معيّّنةٍ من الشكاوى. وبينما تَظْهَرُ إحصائيَّات الأسبوع التالي، أصبح الفريق الآن أكثر اتساقاً من أيِّ وقتٍ مضى في التعامل مع شكاوى العملاء، كما جرى التعامل مع مزيدٍ منها دون الحاجة إلى التصعيد.
المصدر: موقع "مايند تولز".