4 مراحل لبناء فريق يتقبل الاختلافات الشخصية والفردية
في كثير من الأحيان يفكِّر المديرون التنفيذيون بأي موظف عندما يشكِّلون فرقاً أو لجاناً أو فرقاً لإنجاز المهام.
يفكر معظم المديرين وفق الطريقة الآتية: "دعونا نُعيِّن أيَّ شخصٍ قد يعرف شيئاً عن هذه المشكلة" أو "أحضر أيَّ شخص لديه علاقة بهذا الأمر".
تُفضِّل المنظمات بناء مجموعات من الموظفين؛ لأنَّها عندما تعمل يمكنها تحسين التنسيق، ومساعدة الموظفين على الشعور بمزيد من المشاركة، وربما تساعد على تحفيز الابتكار، ولكن عندما يفشلون أو ينخفض مستواهم يمكن أن يسببوا استنزاف نشاط المنظمة ويتركوا وراءهم مواقف وصراعات على السلطة وسوء فهم.
إنشاء مجموعة:
نحن نفترض أنَّ أيَّ مجموعة يمكن أن تشكل فريقاً تلقائياً، ولكن أحد أكبر الأسباب الفردية التي تؤدي إلى فشل الفرق هو تجاهل الاختلافات السلوكية؛ باختصار من المحتمل أن يؤثر اختيار أيِّ شخص ليكون في الفريق في النتائج المطلوبة، وللحصول على أفضل النتائج لا يمكننا طلب مجموعة جاهزة؛ وإنَّما يجب علينا إنشاء مجموعة من شأنها أن تؤدي المهام المطلوبة منها على أكمل وجه.
إذا استعنت بالمعرفة المتعلقة بالأنماط السلوكية الأربعة عند إنشاء فريق، فإنَّك تحسِّن بصورة كبيرة فرص الفريق في النجاح، فيجب أن تفكر أنَّه يوجد حلفاء وخصوم طبيعيِّين بين الأنماط، وأنَّ كل نمط يعمل بصورة أفضل في مرحلة مختلفة من دورة حياة الفريق.
على سبيل المثال غالباً ما يجد الأشخاص الاجتماعيون أنَّ المفكرين يبالغون في التحليل، على الرغم من أنَّ المفكرين غالباً ما ينجذبون نحو الأشخاص الذين بإمكانهم فهمنا إلا أنَّهم يجدون صعوبة في فهم عدم امتلاك الشخص الاجتماعي التركيز أو عدم تحلي مَن هو في موقع الإدارة بالصبر؛ في حين يتمنى الأشخاص المتفهِّمون أن يكون الجميع ودودين مثلهم.
لذلك على الرغم من أنَّ احتمالية الخلاف موجودة دائماً في العمل، إلا أنَّها لا يجب أن تصبح حقيقةً واقعةً، فعند إنشاء فريق فكِّر في الأشخاص الذين ستختارهم وراقب طريقة عملهم في أثناء تطور المجموعة، وبهذه الطريقة ستحقق أفضل استفادة ممكنة من نقاط قوة كل عنصر في الفريق، ويمكنك أيضاً المساعدة في إنشاء فرق أكبر بكثير.
الدورة الطبيعية لإنشاء المجموعات:
تتبع مجموعات العمل عادةً دورةً مثل المنظمات التي تشكلها؛ فهم يواجهون عقبات يمكن التنبؤ بها، أو يرتقون إلى مستوى معين أو يفشلون؛ ونتيجة لذلك إما أن يتطوروا أو أن يتدهور وضعهم، وفي كل مرحلة من هذه الدورة يمكن أن يكون كل نمط من أنماط السلوك المختلفة بمنزلة مساعدة أو عائق.
المرحلة الأولى: البحث عن التركيز:
تبحث أيُّ مجموعة جديدة في البداية عن طريقها لتجد تركيزها، وقد يسأل عناصر المجموعة أو يفكرون على الأقل فيما يأتي:
- هل يستحق الأمر بذل هذا الجهد؟
- هل سيكون هذا الفريق مفيداً بحيث يمكنه إنجاز الأمور؟
- هل هي مجرد مجموعة أخرى تعقد المزيد من الاجتماعات دون جدوى؟
إضافة إلى ذلك يسعى كل عنصر في هذه المرحلة إلى تحديد دوره، فيسألون بصمت:
- هل أنا في المكان المناسب، أم يجب أن أنسحب؟
- هل سأكون عنصراً هاماً ضمن هذه المجموعة وأقدم مساهمة فعلية، أم سأكون هنا فقط من أجل المظاهر؟
- هل سأضيع وقتي في هذا الأمر؟
يمكن أن يكون المفكرون والمديرون مفيدين بصورة خاصة خلال المرحلة الأولى؛ فكلاهما ماهر في الوصول إلى صميم الأمور، ولو كان ذلك بطرائق مختلفة، وإذا كانت التحديات التي تواجه المجموعة معقدة من الناحية الفكرية سيهتم المفكرون في الأمور التي يجيدونها، ونظراً لأنَّهم بارعون جداً في التحليل المنطقي للمهام؛ يمكنهم المساعدة على توضيح المهمة والمساعدة على تركيز الفريق.
بالمثل إذا كان العائق الرئيس الذي يقف في طريق المجموعة هو أكثر من خلاف، مثل خلاف طويل بين عناصر المجموعة أو اختلاف آراء بشأن الأهداف، فمن المحتمل أن يظهر هنا دور المدير، في الواقع قد تفضل المجموعة وجود قائد قوي يمكنه أن يخبر العناصر المتنازعين بالتوقف عن الجدال والتزام العمل أو المغادرة.
في كلتا الحالتين قد يكون المفكر أو المدير قادراً على إقناع المجموعة نفسياً بتقبُّل فكرة المضي قدماً معاً؛ وذلك لإقناع الفريق بوجود خطة وبأنَّ التقدم سيكون ممكناً.
شاهد بالفيديو: 6 أسباب وراء فشل فريق العمل
المرحلة الثانية: مواجهة الواقع
على الرغم من أنَّ المفكر أو المدير الصارم قد يدفع المجموعة إلى المضي قدماً، إلا أنَّ هذه المرحلة غالباً ما تدفع الأشخاص الاجتماعيين إلى التفاؤل، ويمكن للقيادة الودية وغير الرسمية توجيه رسالة قوية وواضحة إلى أنَّ هذه المجموعة يمكنها العمل معاً، وجعل الأمور تبدو أفضل للجميع.
كما توجد حاجة إلى اعتماد نهج يهتم بالناس في هذه المرحلة؛ لأنَّه يجب معالجة الديناميكيات الداخلية للفريق، وليس القضايا الخارجية فحسب، وفي هذه المرحلة غالباً ما يتدخل الواقع، فقد تبدأ المجموعة في معرفة مدى صعوبة مهمتها بالفعل، وقلة الوقت والموارد المتاحة، وكيف تحتاج العناصر إلى تحقيق ما يمكنهم بدلاً من تحقيق تقدُّم مذهل.
هذه العوامل كلها يمكن أن تولِّد الشعور بالإحباط والارتباك وخيبة الأمل، وخلال هذا الوقت سيُحَدَّد فيما إذا كانت المجموعة تعالج المشكلات الحقيقية بطرائق هادفة، أو فيما إذا كانت غارقة في صراعها الداخلي على السلطة؛ لهذا السبب يستطيع الأشخاص الاجتماعيون الذين يجيدون تحسين الأمور التي لم تُنفَّذ بصورة جيدة ويشجعون الجميع على مشاركة أفكارهم ومشاعرهم أن يشكلوا عاملاً أساسياً في هذه المرحلة.
بالتأكيد لا تتخطى معظم المجموعات فكرة وجود تعارض بين العناصر، ويواصلون النقاش بصمت:
- من هو أفضل شخص؟
- من هو الشخص المستفيد ومن هو الشخص الخاسر؟
من غير المحتمل أن ينجح مثل هذا الفريق، وبدلاً من ذلك ستتصادم عناصره باستمرار مع بعضها بعضاً، وسيكتفون بأنفسهم بصفتهم فريقاً وأفراداً.
لكن إذا تمكَّن الشخص الاجتماعي بموقفه المتفائل ومهارات معاملة الأشخاص من جعل عناصر المجموعة يتوقفون عن التفكير في النتائج، سيتعلمون العمل معاً، وإذا تمكن من إقناعهم بأنَّ الشخص المسؤول أقل أهمية من الشخص الذي يمتلك المعرفة اللازمة لإنجاز المهام فستكون المجموعة قد دخلت المرحلة التالية.
المرحلة الثالثة: التكاتف
يستمر التعاون والتآزر في الظهور، والآن يمكن للأشخاص المتفهمين إعطاء المجموعة دفعة للأمام؛ وذلك لأنَّهم يجيدون بصورة خاصة الخلط بين وجهات النظر المختلفة؛ ممَّا يساعد على تقدُّم المجموعة.
من خلال ثقة عناصر المجموعة ببعضهم يمكن للمتفهمين أو الأشخاص الآخرين الذين لديهم سلوك يشبه سلوك المتحدث دمج أفكار العناصر المتناقضة ضمن فكرة واحدة، فيبدأ الفريق في سد الثغرات بين ما يريد القيام به وما يفعله بالفعل، وهنا يتحول أعضاء الفريق من التركيز على مصلحتهم إلى مصلحة الجميع.
المرحلة الرابعة: الوصول إلى الشهرة
المرحلة الأخيرة هي الاستثناء وليس القاعدة، ولكن عند الوصول إليها فهذا يعني أنَّ الفريق يؤدي أفضل ما لديه ووفق أعلى المستويات، فيعمل الفريق ككل وليس فقط كمجموعة من الأفراد.
يستمتع عناصر المجموعة بكونهم جزءاً من الفريق ويصرحون عن هذه الحقيقة؛ فقد تعلموا طريقة العمل معاً، وأصبحت المعنويات عالية، ومن ثمَّ ينتج عن المجموعة نتائج نوعية وكمية وذاتية الإدارة بصورة فعَّالة.
في المراحل الثلاث السابقة كان من الضروري الاستعانة بالمدير في القرارات الرئيسة، ولكن في هذه المرحلة لا حاجة إلى أسلوب عملي متحكم، وفي الواقع بمجرد أن تتمتع المجموعة بهذا الزخم فإنَّ الأسلوب القوي يمكن أن يؤدي إلى نتائج مناقضة، ويمكن حتى أن يؤثر في تقدُّم المجموعة، بدلاً من ذلك تنبع قرارات الفريق بصورة طبيعية من مناقشاته، وتصبح الخلافات بين عناصر الفريق مصدراً للقوة لا للنزاع.
الاختلافات السلوكية وليس أوجه القصور:
تشير بعض التقديرات إلى أنَّ حوالي (50 - 80%) من وقت المدير يقضيه مع المجموعات، فيحتاج كل من منشئ الفريق وعناصره إلى مراقبة عملية إنجاز المهام بعناية، والفريق الذي يفهم ويتعلم تماماً أساليب عناصره من المحتمل أن يكون منتجاً فعلاً.
عند اختيار عناصر المجموعة بدقة، وعندما تتوفَّر لديهم القدرة على التكيُّف، فإنَّ فوائد تنوع الأساليب يمكن أن تتجاوز بسرعة التزامات المجموعة، وتذكَّر نحن نتحدث في هذا المقال عن الاختلافات السلوكية، وليس عن أوجه القصور.
في الختام:
يتلخَّص العمل مع المجموعات في التوقف عن إصدار الأحكام والتعاطف ومحاولة استثمار نقاط القوة لدى الأشخاص، وسينتج عن ذلك تعاوناً رائعاً على الرغم من الاختلافات.