عوامل نجاح الهندرة في بعض المؤسسات التي تعتبر نفسها انها اعادت هندسة اساليب عملها عبد الرحمن تيشوري

-  مواصلة مشروع الهندرة وعدم التراجع عنه عند وجود بعض المشاكل أو التوقف عند الإحساس بالنجاح الجزئي.
- عدم تحديد المشكلات التي تواجه المنظمة بشكل مسبق.
- عدم إتاحة الفرصة للمفاهيم التقليدية بالمنظمة للعمل على إعاقة المشروع.
- تبني الهندرة والبدء بها من القمة، لا من القاعدة.
- وجود قياديين مدركين لإبعاد ومفهوم وماهية العمليات ويتبنون المشروع.
- تخصيص موارد كافية لمشروع الهندرة (الوقت، المال، الجهد، الاهتمام).
- وضع المشروعات في قمة الأولويات والتعامل معها بجدية.
- التركيز على المشروع وعدم تشتيت الجهود على عدد محدود من العمليات.
- تطبيق الأفكار والتصاميم الجديدة للعمليات وعدم التوقف عند طرح الأفكار وإعادة التصميم.
- عدم تقييد المشروع بضرورة حصوله على رضا الجميع.
- عدم استغراق المشروع لأكثر من عام لإعادة التصميم وبدء التنفيذ.
- الإعداد المناسب للتغيير الذي سيحدثه المشروع.
- عدم الإفراط في التوقعات.
- وجوب إدراك صعوبة التطبيق.
- وجوب الاستعانة بتقنية المعلومات عند بدء المشروع وخلال مراحل التطبيق.
- توفير المنهجية المناسبة للتطبيق.
- إعادة التنظيم على أساس النتائج وليس العمليات.
- التركيز على احتياج العملاء بالدرجة الأولى.
- تفويض العاملين بالصلاحيات لاتخاذ القرارات ذات العلاقة بعملهم.
- جمع وتوحيد الأنشطة التي يجب أن تؤدى من خلال عمليات متوازية.
- ضرورة اقتناع وتعاون العاملين الذين سيشملهم المشروع.
- الاهتمام بالعمليات الإستراتيجية ذات القيمة وعدم إهمال العمليات المساندة.
- إيمان الإدارة العليا ودعمها ومساندتها لعملية إعادة البناء فعملية إعادة البناء تبدأ بإحساس الإدارة العليا بحتمية التغيير وترجمته في صورة خطط وبرامج يتم تنفيذها.
-  الأخذ بمنهج المركزية واللامركزية.
- حسن اختيار وتكوين فرق عمل مشاريع الهندرة وتزويده بالسلوكيات الايجابية التي تنظم دوره في إحداث التغير المطلوب مع ضرورة اقتناع أعضاء فريق الهندرة بجدوى العمل الذي يقومون به حيث سيساعدهم ذلك على تخطي جميع الصعاب التي تواجههم.
 - التحديد الدقيق للعملية التي سيتم هندرتها بالإضافة إلى تحديد الرؤيا المستقبلية من قبل الإدارة التنفيذية حيث تحقق هذه الرؤيا رسالة وأهداف المنظمة.
-  التحسين المستمر: لتحقيق إعادة البناء الشاملة يجب ألا يترك التحسين المستمر في أداء العمليات للاجتهاد الشخصي أو التجربة والخطأ بل يجب المحافظة على استمرارية جهود التغيير وعدم التراجع أثناء التنفيذ.
-  ضرورة الاستعانة بالجهات الاستشارية الخارجية المتخصصة في هذا المجال والمشهود لها بالكفاءة والفعالية إضافة إلى المتخصصين من داخل المؤسسة.
-  نشر مفهوم الهندرة والتوعية بأهميته للموظفين والإدارات التي تشملها عملية الهندرة.
 
الخاتمة:
تناول هذا البحث دراسة تحليلية عنيت بتوضيح فلسفة إعادة هندسة عمليات الإدارية(الهندرة )، ومحاولة  وبيان مضمونها  وتعريف مفهوم الهندرة وخصائصها والفوائد المرجوة منها ومع شرح موجز للمنهج العلمي لتطبيق الهندرة والمنظمات التي تحتاجها مع عرض نموذج مقترح لتطبيق هذه المنهجية.

ويمكن استخلاص النتائج التالية من هذه الدراسة :
 - أنه يتعين على المنشآت الاقتصادية والمؤسسات العامة مراجعة هياكلها وأساليب عملياتها للنظر في مدى فائدة وجدوى تبني مناهج إدارة التغيير وإعادة هندسة العمليات والهندرة من أجل تحقيق مزايا تنافسية.
- إن فلسفة إعادة الهندسة قد تطورت واتسعت لتشمل التغيرات الجديدة في إدارة المعرفة ودعم العاملين وتطوير قدراتهم واستغلال تقنية المعلومات الحديثة وتحديد رؤية واضحة وشاملة للمنظمة بشكل عام.
 - إن طرق وأساليب التحسين المستمر وتطوير الأداء مثل مقياس الأداء المتوازن والقياسات المقارنة تمثل رافداً هاماً لدعم منهجية إعادة هندسة العمليات الإدارية.
 - رصد التجارب والممارسات الإدارية المتميزة في مجال إعادة هندسة والمنشآت الربحية بهدف توثيقها ودراستها والاستفادة من نتائجها.
 - العمل على نشر وتعميق الوعي بفلسفة الهندرة وإدارة الجودة من خلال الندوات والمؤتمرات وتكثيف الإصدارات، بهدف الوصول إلى آليات عملية وتطبيقية تمكن من تفعيل هذه المنهجية و جني ثمارها في المؤسسات الخاصة والعامة.
 - وضع خطط وبرامج لإعادة الهيكلة وهندسة الإجراءات والنظم والحكومية لزيادة الإنتاجية ورفع مستوى الجودة قبل البدء في مشروعات الحكومة الإلكترونية لضمان نجاح هذه التجارب.
 - دراسة مدى تأثير تقنية المعلومات على انتشار أساليب المحاسبة الإدارية الحديثة مثل محاسبة التكاليف على أساس الأنشطة وأسلوب قياس الأداء المتوازن وإدارة الجودة الشاملة والتحسين المستمر والمقاييس المرجعية وعلاقة ذلك بمناهج إدارة التغيير.