دور التقدير في تحفيز القوى العاملة
هناك جدل مثير للاهتمام يتشكَّل بين الباحثين الذين يدرسون الإمكانات التحفيزية للتقدير، ويركِّز السؤال المحدَّد قيد الدراسة في تأثير التقدير ليس فقط في المتلقين، لكن في تحفيز الأشخاص المحيطين بهؤلاء المتلقين، وبسهولة، إذا رأيت أنَّك تحظى بالتقدير على عملك الممتاز، فهل ستكون مُتحمِّساً للتقدُّم والاستمرار، أم لا؟
تأثير التقدير في المجموعة:
وجد باحثون شاركوا في إحدى الحملات مع "مركز البحوث الاقتصادية الأوروبية" (Centre for European Economic Research) بياناتٍ تؤكِّد أهمية التقدير. ففي تجربة ميدانية خاضعة للمراقبة، عُيِّن مشاركون لإكمال مهمَّة إدخال البيانات لمدة ثلاث ساعات، ووجد الباحثون أنَّ تقديم التقدير لذوي الأداء الأفضل أدى إلى زيادة أداء المجموعة زيادةً كبيرة، مع تحقيق أكبر المكاسب من قِبل أولئك الذين لم يحصلوا على التقدير، وقد نُسِب جزءٌ كبيرٌ من هذه النتائج نظرياً إلى مزيج من التأثيرات المتبادَلة المبنية على التوافق، "كالمد الذي يرفع جميع القوارب".
لكن ماذا لو لم يكن هذا التأثير شاملاً كما توقعنا؟ هذا هو السؤال الذي طرحَته دراسة حديثة نُشِرَت في مجلة "سايكولوجيكال سيانس" (Psychological Science).
فقد تضمَّنت مجموعة من التجارب تقييم مهام الأقران بوصفها جزءاً من "مساق هائل مفتوح عبر الإنترنت" (MOOC)، وفي ظاهرة تسمَّى "الفشل النموذجي" (Exemplar discouragement)، وجد فريق البحث أنَّ الطلاب الذين طُلِب منهم تقييم أوراق نموذجية قدَّمها الأقران، كانوا أكثر ميلاً لترك الدورة من الطلاب الذين طُلِب منهم تقييم أوراق عادية قدَّمها الأقران.
تكمن آثار التقدير في أجواء المنظمة في أنَّ الأفراد قد يستجيبون لتقدير الآخرين بانخفاض الدافع بدلاً من زيادته، عندما يلاحظون أنَّ النتيجة غير قابلة للتحقيق.
لماذا يجب على استراتيجيات التقدير أن تشمل الجميع؟
ماذا تخبرنا هذه النتائج والمناقشة عن تصميم استراتيجيات التقدير والبرامج التي ستوسِّع نطاق الحافز إلى ما هو أكثر من المتلقين ليشمل القوى العاملة بأكملها؟
بكلمتين بسيطتين: مشاركة الجميع، وإليك السبب:
لتشجيع التأثير الإيجابي الذي ينتشر انتشاراً عامَّاً:
فأولئك الذين يتلقون التقدير يتطوَّرون بمسارهم تطوُّراً واضحاً، ويساهمون بمستويات أعلى من الأداء، ومن ثمَّ، فإنَّ تقدير هؤلاء الأفراد، والاعتراف بمهامهم، يحافظ على تلك المستويات العالية، ويشجِّع مجموعات أخرى من العمال على الأداء الجيد؛ إذ ينتشر هذا التأثير الإيجابي انتشاراً عامَّاً.
لتجنب الفشل النموذجي:
بدلاً من تقدير وتمييز ذوي الأداء المتميز فقط، يمكن تقدير المساهمات الممتازة عبر جميع مستويات القوى العاملة لديك وتعزيزها، من المتميزين إلى ذوي الأداء العادي؛ إذ يمكن للجميع أن يرى أنَّ الأداء العالي هو هدف يمكن تحقيقه، ومن المرجَّح أن يسعى إلى تحقيق هذا الهدف.
شاهد بالفديو: دروس هامة يجب تعلمها عن الفشل
لقياس وتطوير تأثير أكثر قوة:
يتمُّ زيادة تأثير تقدير الأداء عبر الفِرق والوحدات والمناطق الجغرافية في شركتك، وبمساعدة تحليلات البيانات، يمكن للقادة نشر التقدير والتشجيع على اتِّساع وعمق المساهمات.
استراتيجيات تحفيزية:
يوفِّر مفهوم المشاركة هذا طريقة مباشرة للتوفيق بين النتائج التي تبدو متباينة من البحث المذكور آنفاً؛ وذلك من خلال: نقل التركيز من لحظة تقدير واحدة إلى عديد من لحظات التقدير، ومن قِلَّة من المتلقِّين إلى العديد، فعندما يُقدَّر جميع الأشخاص، يصبح من الصعب على الفشل أن يترك تأثيره، وما هي أنواع الاستراتيجيات الأخرى التي رأيت أنَّها ناجحة في الحفاظ على تحفيز القوى العاملة؟