حول عملية صنع القرار

محتويات المقالة :

اولاً : مقدمة
ثانياً : عملية صنع القرار
أ - خطوات صنع القرار
ب - تحليل القرار
ج - عملية الابداع
د - عملية الابداع
هـ - القرارات الاستراتيجية
ثالثاً - جمع المعلومات
أ - عوامل اساسية في جمع المعلومات
ب - أساليب جمع المعلومات

رابعاً : أسلوب التدفق الذهني
أ - ملاءمة المنهج
ب - تشجيع المساهمة
ج - استخلاص النتائج
خامساً : الشورى
أ - طبيعة الشورى
ب - ممارسة الشورى
سادساً : افكار حول التفاوض
ضوابط التسوية (الحل الوسط)

أهداف الفصل: لدى اكمال هذا الفصل، ستكون قادراً على:
l الربط بين صنع القرار واختيار بدائل الحل.
l تحديد خطوات عملية نحو اتخاذ القرار.
l تحديد من يتخذ القرار وكيفية ذلك.
l اتخاذ قرارات فعالة وقابلة للتنفيذ.

أولاً : مقدمة

رغم انه يمكن اكتساب الكثير من المهارات عن طريق التعلم، فانه ليس سهلاً تعلم صنع القرارات. فهناك من القياديين من يتقن هذه العملية اكثر من غيره. وفي غياب المعلومات الكافية، تصبح هذه العملية اكثر صعوبة. وكثيراً ما يتعامل صناع القرار مع ظروف الشك وعدم اليقين، لكنهم ملزمون بالاجتهاد والتحرك واتخاذ القرارات في حدود وقت معين، ولو ترتب على ذلك ارتكاب بعض الاخطاء، فعدم اتخاذ القرار هو من أسوأ الاخطاء. ومن وجهة النظر الاسلامية، فان المرء مكلف بالاجتهاد بكل ما يملك للتوصل الى القرار السليم، واذا لم يكن بين البدائل المطروحة حلٌّ مناسبٌ قاطعٌ فالواجب اختيار اقلها ضرراً. واذا ما تبين بعد ذلك وجه خطأ في القرار كان للمجتهد أجر واحد وفي حال الصواب كان له أجران، وينبغي ألاّ تعدّ مهمة اتخاذ البرار مسألة فقهيية في معظم الاوقات، فقد تكون في الغلب مسألة ادارية أو تنظيميه أو سياسية عامة، بل على القائد، حتى حين تكون المسألة متعلقة بالشريعة، أن ينظر في مختلف المدارس الفقهية قبل ان يعمل برأيى تظهر له فيه مزايا أكثر من غيره للمنظمة ومصلحة أكبر للأمة.

إن سعة الافق أمر جوهري في صنع القرارات، فهي عملية متحركة وليست ساكنة. وعلى المرء أن يراقب ويتابع نتائج قراراته ليعدلها عند الحاجة وبالكيفية السليمة أ واتخاذ القرار عبارة عن عملية اختيار بين بدائل معينة، وقد لا يكون الاختيار دائماً بين الخطأ والصواب أو بين الاسود والابيض، ولذا لزم الترجيح وتغليب ما يحتمل الصواب على ما يحتمل الخطأ. كما قد يكون اتخاذ القرار اختياراً بين مناهج وأساليب عمل لا يمكن بسهولة إثبات صواب احدها وخطأ غيره.
المطلوب في النهاية من صُنع القرار تحرك الناس وتجاوبهم سلوكياً مع القرار.

وقيل اتخاذ أي قرار علينا أن نسأل: «هل اتخاذ هذا القرار ضروري فعلاً؟»، إذ أن أحد البدائل القائمة دائماً هو عدم اتخاذ القرار. والقرار مطلوب عند ظهور مؤشرات على أن الوضع سيتدهور أو أن فرصة هامة قثد تضيع إذا لم يتم اتخاذ إجراء عاجل.
ومن العناصر الهامة في اتخاذ القرار تحديد المسألة وما يتعلق بالقرار من أمور وتقرير ما إذا كانت هناك حاجة لاتخاذ ذلك القرار. فإذا ما تم التركيز على الفهم الكامل للموقف فإن ذلك يؤدي الى دراسة البدائل كلها، أي أنه ينبغي توجيه كافة الجهود الى التعرف على حقيقة وتفاصيل المسألة التي يدور حولها القرار قبل إصداره.

إن الأسلوب الفعال لاتخاذ القرار لا ينشأ من عقلية ضيقة، ولا يفترض صحة منهج حل واد فقط وخلل ما عداه. وعليه، فمن الضروريى الاهتمام منذ البدايه بفهم القضية والاستفاد من اختلاف وجهات النظر للتأكد من اعطاء جميع الجوانب الرئيسة للقضية ما يناسبها من العناية والاهتمام.
ولذا، يمكن تلخيص الشروط الرئيسة لاتخاذ القرار الفعال كالتالي:
أ - التركيز على تحديد وفهم المسألة التي سيُتخذ القار بشأنها، أي الاهتمام بتفاصيلها أولاً قبل النظر في حلها.
ب - طرح الرأي المعارض ومناقشته بهدف تكوين فهم عام مشترك، ثم دراسة مجموعة متنوعة من الاراء وأساليب لمعالجة.
ج - البحث عن البدائل المختلفة أولاً وقبل البحث عن «الحل الصحيح».
هذه الطريقة في التوصل الى القرار تحدد على أي مستوى يتم اتخاذ اقرار ومن يحب أن يتخذه، كما أنا تجعل عملية تنفيذ القرار المتخذ جزءاً لا يتجزأ من عملية صنع القرار نفسها.

ثانياً: عملية صنع القرار

ان صنع القرار هو فن وعلم في آن واحد.
تبنى عملية اتخاذ القرار على جمع المعلومات وتحليلها ومعالجتها بطريقة علميه، الامر الذي يؤدي الى تحديد البدائل الممكنة للحل. كما أن اختيار أحد البدائل غالباً ما يتطلب أخذ الحس الانساني في الحسبان عند تفحص ما يترتب على مختلف البدائل المتعارض من نتائج تتفادت في ميزانها. فصنع القرار الناجح يعتمد على التقدير السليم كاعتماده على المعلومات الموثوقة.
كما يمكن اعتبار عملية صنع القرار على أنها عملية مغلق يتم تغذيتها بالمعطيات والمعلومات كمدخلات فينتج عنها المخرجات في صورة قرارات. وتقوم هذه العملى بحث وتمحيص مختلف البدائل وتقويمها واختيار الانسب منها. وهذه العملية عبارة عن سلسلة من العمليت الاصغر المؤدية الى اتخاذ سلسلة متكاملة من القرارات الجزئيه التي تكوّن في مجموعها القرارا النهائي الاساس.

أ - خطوات صنع القرار:
لدى مواجهة حاجة محددة أو فرصة معينة، يجب اتخاذ الخطوات التالية من أجل التوصل الى قرار:
1 - تحديد سلسل الافعال البديلة التي يمكن تنفيذها والنظر في العواقب المترتبة على اتباع تلك الافعال، وهذه خطوة واضحة ومباشرة نسبياً. في هذه الخطوة، توضع قائمة بالبدائل المتوفرة لمعالجة وضع معين مع افتراض اتمام تشخيص هذا الوضع وتعريفه، الا ان هذه المشكلة قد تكون اعقد من ان تعالج ببدائل سلهة. وهنا ، قد يحتاج المرء الى اللجوء الى اعمال الفكر والتدبير العميق والابتكار.

2 - الخطوة التالية هي جمع المعلومات ذات الصلة التي تعين في تحديد ماهيه النتيجة المترتبة على تصرف معين. علينا بعد ذلك تقويم دور هذه المعلوما في تكييف العلاقة بين العمل وما يمكن أن يتمخّض عنه من نتائج. فالمعلومات احياناً تعى في استبعاد الاحتمالات تماماً، بيما تنشأ الحاجة في أحين أخرى إلى أنواع مختلفة من المعلومات المساعدة في الحل التي قد يوسع بعضها مجال البحث بدلاً من التوصل إلى نتائج. ومن أكثر المشكلات شيوعاً فيى هذا الصدد تدفق معلومات كثيرة جداً لا تكون كلها نافعة فيى الحل أو ذات علاقة به.

3 - يم بعد ذلك تقويم فائدة كل نتيجة من النتائج المترتبة على البدائل المختلفة وأفضليتها. ويحبذ أن يتم ذلك بواسطة النقاش بين عناصر واعية ومدركة لطبيعة الموقف، وأن يم تكوين الرأي المشترك عن طريق الشورى. فالقرآن الكريم يحث على الانفتاح والامانة والاخلاص في التعبير عن الرأي وينهى عن المجاملة والمخادعة والمناورة في التشاور. وهنا يلزم دراسة خطوات العمل المتاحة وما يترتب عليها من نتائج موقعها من وجهة النظر الاسلامية، واتباع عملية مراجعة متدرجة لتحديد صلاحية مختلف البدائل.

4 - بعد ذلك يم اتخاذ القرار بشأن اختيار أحد البدائل الانسب للحصول على النتائج المرجوة. ويم اتخاذ هذه الخطوة الاخيرة في صنع القرار في إطار أهداف المؤسسة وتحديد الغايت التي تسعى من أجل الوصول إليها. بذلك، يمكن مقارنة مزايا القرار الذى وقع عليه الاختيار ومساوئه وذلك بعرضها على أهداف المؤسسة وغايتها. ومما يزيد في الاطمئنان لاتخاذ القرار المناسب مبدأ الاستخارة بشرط ان يطبّق بالطريقة الصحيحة التى علّمها الرسول عليه السلام لاصحابه الكرام.
ويمكننا أن نلخص مقتضيت صنع القرار فيما يلي:

أ - جمع بدائل الخطوات العملية: أ (1) - أ (2) وهكذا.
ب- تحديد النتائج المحتملة لكل بديل: ج (1)، ج (2)، وهكذا.
ج - تقدير احتمالات قيم كل نتيجة من تلك النتائج: ت (1)، ت (2) وهكذا
د - تقويم فائدة كل نتيجة من النتنائج: ف (1)، ف (2)، وهكذا.
عندئذ نلجأ إلى عملية إجرائية معروفة لدمج تقديرات احتمال قيم النتائج (ت) مع فائدة كل نتيجة (ف) لتحديد أنسب أسلوب للتحرك (م)، ويمكن التعبير عن ذلك بالمعادلة التالية:

ف = ف (ج) م = (ف،ت)
ب - تحليل القرار : قد تتغير طبيعة القرار بفعل عامل أو أكثر من العوامل التالية:
l الاثار المستقبلية وعما إذا كان القرار قصير الامد أو بعيد الامد وإلى مدى تحتاجه المؤسسة في المستقبل.
l آثار القرار على مجالات العمل الاخرى للمنظمة ككل، وعمّا إذا كانت ذات صيغة محلية أم قطرية، وهل تدفع بالعمل إلى الامام في مجال معين على حساب مجالات أخرى .
l الاعتبارات المعنوية وما يتعلق بأخلاقيت المؤسسة ونظرتها العامة، وما إذا كان القرار المتخذ يعزز من الهوية الاسلامية لها أم لا.
l مدى تكرار الاحتيج إلى اتخاذ القرارات ذاتها وعما إذا كانت هناك دواع لاتخاذ القرار نفسه في كل مرة. وهل يحوّل القرار إلى سياسة رسمية مستديمة أم لا.
يساعد هذا التحليل على اتحديد المستوى التنظيمي الذى يتخذ فيه القرار. وينبغي عموماً اتخاذ القرارات في أدنى مستوى اختصاص تتوفر فيه المعرفة التفصيلية والخبرة المطلوبة. كما ينبغي أن تتخذ القرارات في المستوى الذي يخدم أهداف جميع مكونات المؤسسة ويحقق الاهداف الكلية بشكل جيد. وتحدد هذه الاعتبارات معاً التسلسل الهرمي للانشطة فيى المؤسسة، بحيث إذا كانت الاجابة عن العوامل الاربعة السابقة عالية الدرجة يتخذ القرار من قبل المسؤول التنفيذي الاعلى. ويمكن توضيح العلاقة بين طبيعة القرار والمستوى الذي يجب أن يخذ فيه عبر الرسم التالي:

ج - منهج النظم
يمكن الاستفادة في صنع القرار بما يعرف بمنهج النظم. والنظام هو أي وضع تؤدى فيه المهام بطريقة منظمة ويقوم هذا النهج أساس اً على تحديد ماهية المشكلة قبل الاقدام على حلها، وتحديد الاسس التي تقوم عليها الخيارات والمحددات قبل اختيار الحل المناسب.

د - عملية الابداع
غالباً ما تكون هذه العملية مكملة لعملية صنع القرار الرشيد، وهيى تتكوَّن من خمسة عناصر أساسية:
l التشّبع، وهو الالمام الكامل بالاوضاع والنشاطات والافكار المرتبطة بالوضع.
l التدبّر والطرح، حيث يتم تحليل الافكار وتمحيصها ودراستها من زوايا مختلفة.
l الانضاج، حيث يترك المجال لمختلف قوى الادراك في الانسان مثل العقل الباطن كي تأخذ دورها وللفكرة أن تختمر في الذهن حتى ينقدح، وتبرز في الخطوة الرابعة فكرة واحدة أمام صانع القرار، يمكن تعريفها بالاضاءة أو بالالهام الذهني.
l التأقلم والتبنّي، وهى الخطوة التي يم عندها تصفية الفكرة وإعدادها لتتناسب مع متطلبات الوضع رهن المعالجة.

ه - القرارات الاستراتيجية
تصنف القرارات إلى قرارات إدارية وأخرى استراتيجية، وتختص الاولى بالاهداف القصيرة المدى والامور الروتينية وغالباً ما تكون متكررة. أما القرارات الاستراتيجية فهي أكثر تعقيداً وتختص بالاهداف البعيدة المدى حيث يتم غالباً مواجهة عوامل ذات أثر على القرار الاستراتيجى لا يمكن إدراكها والتنبؤ بها. كذلك ينبغي دراسة العوامل المؤثرة في الوضع العام وما يسوده من ظروف ااقتصادية وغيرها. إن هذه القرارات قد تشكل مسألة حية أو موت للهيئة المعنية.

موقف عملى

لا تتخذ القرار لمجرد إرضاء الناس!
إذا تقدم إليك شخص بمشروع ما، ووافقت عليه لمجرد إرضائه، فقد ارتكبت خطأ كبيراً. فعندما يخفق المشروع، سيلومك أنت لموافقتك عليه، ولن يلوم نفسه على تقديم المشروع إليك. سيحرجك بقوله: « لماذا لم تبدِ رفضك أو تحفظاتك بصراحة؟ »
من الافضل للمرء أن يقول « لا » منذ البداية ويُغصبَ الاخرين من أن يقولها عند النهاية، وتكون النتيجة خيبة أمل وملامة للجميع. عندما يكون المرء أميناً منذ الوهلة الاولى، فسيلقى المحبة والاحترام فيما بعد، حيما يتضح أنه أسدى النصيحة بإخلاص، في الوقت الذي كان غيره يمدح وينافق.
كن موضوعياً إلى أقصى حد، وقدم رأيك بإخلاص وادعمه بالحجة، ولا تنساق وراء العواطف والاعتبارات الشخصية. وتذكر أن الناس قد يغيّرون آراءهم، وإذا كان هدفك إرضاء الاخرين فستجد نفسك بدون قرار، منساقاً وراء تلك الاراء المتأرجحة باستمرار. لا ترضَ لنفسك أن تكون إمّعةً، بل خذ المواقف الصحيحة المعبرة عن قناعة وتجرد ومبادىء راسخة.

ثالثاً : جمع المعلومات

أ - عوامل أساسية في جمع المعلومات
يمثل جمع المعلومات « الصالحة » عنصراً هاماً وحاسماً في عملية صنع القرار الرشيد. وتستخدم عدة طرق رسمية وغير رسمية لجمع المعلومات، منها إجراء المقابلات والاستبيانات وقواعد المعلومات والتقارير والسجلات والوثائق. وهناك أربعة عوامل لها دور هام في جمع المعلومات وهى: صلة المعلومات بالموضوع، والتوقيت، والمشروعية، والدقة.
صلة المعلومات بالموضوع
لا يمكن الاستفادة من المعلومات إلا إذا كانت وثيقة الصلة بالموضوع قيد البحث، وفيى حال عدم تناسبها مع الغرض، لا تكون المعلومات إلا مادة تشويش. وما يمكن أن يعدّ معلومات مفيدة في حالة معية يعدّ تشويشاً في حالالت أخرى. فإذا كان الامر يتعلق مثلاً باختيار الموضوع الرئيس للمؤتمر السنوي، فإن وجود قاعة اجتماعات عامة بالقرب من الطريق الرئيسية، لا يعدّ معلومة مفيدة بل معلومة مشوشة، أمّا إذا كان القرار متعلقاً باختيار مكان المؤتمر، فإن تلك المعلومة المشوشة تصبح معلومة مفيدة.

التوقيت

لا فائدة للمعلومات إلا إذا كانت متوافرة في الوقت المناسب أو كانت أحدث معلومات متوفرة. فمعلومة أن مجموعة أخرى - مثلاً - قد اختارات الموضوع نفسه الذي كنا سنختاره للمؤتمر تعدّ مفيدة فقط إذا توفرت لدينا قبل اتخاذنا للقرار. كما أن أية فكرة حول انتشار الخحاضرين للمؤتمر على أساس المناطق الجغرافية لا تعدّ معلومة مفيدة إذا كانت أنماط ومعدلات الانتشار للاعضاء قد تغيرت تماماً منذ ذلك الحى.

الشرعية

ينبغي أن تكون المعلومات مشروعة حت يمكن الاستفادة منها في صنع القرار أي أن تكون مبولة في إطار أخلاقيت صانع القرار و قيمه. ويجب - على وجه التحديد - ألا تخالف هذه المعلومات مبادىء الاسلام الاساسية و تعاليمه. فلا ينبغي مثلاً جمع المعلومات عن طريق الاكراه أو الغش أو السرقة.

الدقة

لا بد أن تكون المعلومات دقيقة، فالمعلومات غير الدقيقة يمكن أن تتسبب فيى أضرار لا يمكن إصلاحها إذا ما استخدمت في صنع القرار. وعليا - في الوضع المثالي - أن نفترض دقة كل المعلومات التى استخدمت في صنع القرار. وعملياً لابد من تبيّن المعلومات وتمحيصها وتنسيقها وعرضها على ما هو متوفر من معلومات أخرى متعلقة بالوضوع نفسه والتدقيق في صدقية مصدر المعلومات.فإذا أردنا مثلاً اختيار موقع للمؤتمر السنوي قريب من الطرق الرئيسية، فلا بد من الاستعانة بخريطة دقيقة توضح أحدث تطورات الطريق والسير من أجل اتخاذ قرار سليم.
ب - أساليب جمع المعلومات

المقابلات الشخصية

المقابلات العادية عبارة عن لقاءات ثرثرة مع أشخاص لديهم معلومات نبحث عنها، أما المقابلات الرسمية فلا بد من الاعداد لها إعداداً جيداً كي تحقق أكبر قدر من الفائدة. وكلما سنحت الفرصة ينبغي إعطاء الشخص الذي ستجرى معه المقابلة فرصة للاستعداد وإبلاغة بموضوع المقابلة والغرض منها، وتحديد موعد ومكان مناسبين بما يقلل التشويش عليك أو مقاطعة الاخرين لك وتفادي التضارب في المواعيد.

الاستبانات

يمكن تسليمها باليد أو عن طريق البريد، وينبغي في الحالتى أن تصمم جيداً بحيث تكون الاسئلة واضحة المضمون ودقيقة الاستنطاق للحصول على الاجابات المطلوبة.

قواعد المعلومات

وهى الخاصة بالمعلومات الاساسية التى قد تحتاج إليها من حين لاخر وهي موجودة فيى المكتبات العامة وأقسام الجامعات والدوائر الحكومىء. كما يمكن أن تتوفر في شكل قاعدة معلومات إلكترونية، يمكن الوصول إليها باستخدام ( الحاسوب ) الشخصي .

التقارير

وهى التي تصدر عن مجموعات البحث ودوائر المستهلكين والهيئات العلمية أو المؤسسات الاكاديمية والرسمية، وينبغي التأكد من حداثه التقدير وموضوعيته قبل استخدامه أو الرجوع إليه.

الوثائق

الوثائق الموجودة في الكتب والمراجع والموسوعات والمجلات يمكن الحصول عليها من المكتبات العامة، وهذه يمكن أن تكون مفيدة في توفير المعلومات الاساسية الثابتة ولكنها قلما تشتمل على معلومات أو إحصاءات حديثة.

رابعاً أسلوب التدفق الذهني

يتبع هذا الاسلوب لتنشيط الاذهان وتوليد الافكار الجديدة ذات الصلة وتيسير مهمة التعبير عنها، وهو أسلوب ناجع في جمع المعلومات خلال اجتماع محدد. ويطبق هذا الاسلوب في حال غياب المعلومات أو نضوبها وبروز حاجة ملحّة لايجادها، وهى عملية تفكير بصوت عال وبغير قيود وذلك بخلاف النقاش المنظم المحدد.
وينبغي تخصيص جلسة لهذا الامر و تحديد موضوع معين مطلو ب التفكير فيه، وتقسم الجلسة إلى ثلاث مراحل: الاولى هي طرح الافكار حسب ورودها تلقائياً وتسجيلها كي يطلع عليها الجميع ودون السماح بتقديم أى نقد أو تقويم لها. الثانية دعوة المشاركين للتحدث عن أفكارهم بذكر عيوبها ومحاسنها بدون التحيز إليها أو التفاخر بها. والثالثة هي مناقشة مزاى كل فكرة وجدواها وأولويتها ومن ثم تصنيف الافكار المطروحة كلها على أساس مجموعة معايير يتفق عليها.

أ - ملاءمة الأسلوب : أسلوب التدفق الذهني هو أكثر الاساليب ملاءمة بالنسبة للقرارات الناجمة عن تنوع واسع لل فكار، والبد ائل ويمكن استخدامه ما دامت المجموعة واعية ومهتمة بالقضية، وكان مؤولها عليماً بكيفية استخدام هذا الاسلوب. وكمثال على ذلك اختيار منظمة ما لموضوع اجتماعها السنوي، حيث يمكن للفيف من المسؤولين والاعضاء والعاملين بالمنظمة توليد مجموعة من الافكار المبدعة والمقترحات النابعة من رؤى المنظمة وثقافتها ثم اختيار فكرة واحدة من بيها.
ب - تشجيع المساهمة: بالامكان تشجيع إسهام الاعضاء في عملية التدفق الذهني باستخدام الاساليب التالية:

أ - عقد جلسة التدفق الذهني خلال فترة تكون فيها المجموعة في أوج نشاطها الذهني.
ب - الحرص على تنوع المجموعة ما أمكن ذلك آهخذين في الحسبان تقارب الافراد من حيث مكانتهم وإلمامهم بالموضوع كي يشعر الجميع بحرية مطلقة في المشاركة.
ج - تخفيض عدد المشاركين لتيسير التحكّم في إدارة الجلسة وتحقيق مشاركة أوسع ي النقاش، ويعدّ أنسب حجم لذلك ما بى 5 و 7 أفراد.
د - ترتيب جلوس المشاركين حول طاولة مستديرة يواجه عبرها الافراد بعضهم بعضاً كي يتم النقاش في حرية وفعالية.
ه - تخصيص قدر من الزمن يكفل للجميع فرصة المشاركة والعطاء، بدون أن يكون ذلك مرهقاً أو على حساب التركيز والاختصار.
و - تسجيل كل الاَفكار وتمكين الجميع من الاطلاع عليها مهما بدت غ ريبة أو مستهجنة.
ز - عدم تقويم الاقتراحات أو السماح بالتعليق عليها أو انتقادها عند طرحها في البداية.
ح - تحديد المشكلة وتذكير الحاضرين بها من حين لاخر بها من حين لاخر، وكلما دعت الحاجة.
ج - استخلاص النتائج

إن الهدف من تدفق الافكار بهذه الصورة التلقائية الحرة هو استخلاص نتائج من المعلومات التي تم جمعها. ولتحقيق ذلك، ينبغي الاعداد للجلسة على الوجه التالي:
أ - دع كل مشارك يذكر ايجابيات اقتراحاته وسلبياتها.
ب - رتب المقترحات حسب الاولوية والجدوى.
ج - ابحث عن الطرق الممكنة لتنفيذ افضل الاقتراحات.
د - اختر المقترحات الاقرب الى تحقيق الهدف.
هـ - احل المقترحات المختارة على الجهات المختصة.

خامساً : الشورى

أ - طبيعة الشورى :الشورى هي عملية التشاور بين ذوي العلم والخبرة بالقضايا المطروحة، وأفضل الطرق الى تحقيقها هو النقاش والتداول بين هؤلاء، وهي من أهم مبادىء الاسلام الادارية والتنظيمية والدستورية.
ويوجه القرآن الكريم قادة المسلمين الى ادارة شؤونهم من خلال التشاور والانفتاح والامانة في التعبير اذ يقول:
فبما رحمة منَ اللهِ لنتَ لهم ولو كنتَ فظاً غليظَ القلبِ لانفضوا من حولك فاعف عنهم واستغفر لهم وشاورهم في الامرِ فاذا عزمتَ فتوكل على اللهِ انَّ اللهِ يحبُّ المتوكلينَ (159) (آل عمران)
كما تزخر السنة الشريفة بأمثلة التشاور بين رسول الله عليه السلام واصحابه. فكان عليه السلام احرص الناس على التشاور مع صحابته. وكان دوماً يسعى للحصول على رأي الجماعة لتقرير الامور الدنيوية ولم يكن يتجاوز الشورى الا في حالة نزول الوحي. ومن تلك الامثلة تشاوره حول معاملة اسرى بدر حيث طرح كل من ابي بكر الصديق وعمر بن الخطاب رضي الله عنهما رأياً مختلفاً، وانقسم المسلمون حيالهما فاعطى النبي عليه السلام لكل رأي حقه من النقاش، قبل ان يقرر قبول الفدية لاطلاق سراح الاسرى. والمثال الاخر هو رأي بعض الصحابة في محاربة المشركين خارج المدينة في غزوة احد ورأي آخرين بمحاربتهم داخلها. وكان هذا هو رأي النبي الا انه استحباب لرأي الجماعة، ورضي بمواجهة الاعداء في احد، خارج أسوار المدينة.

ب - ممارسة الشورى :اهم ما في ممارسة الشورى هو بروز الاراء المتعارضة ليظهر اصوبها، فقليلاً ما يحتاج المرء الى اتخاذ قرار في غياب الاختلاف والتعارض. ولكي تؤتي الشورى فائدتها بحق، فان على صانع القرار الناجح تنظيم عملية المعارضة، بما يحق الفوائد التالية:
l حماية صانع القرار من الانسياق وراء الرأي الغالب بدون تمحيص ودراسة.
l توفير البدائل واتاحة الفرصة للاختيار عند صنع القرار.
l تحقيق دور الاختلاف في تنشيط الاذهان والتشجيع على التفكير الموضوعي والعقلاني اذ ان النقاش والمحاجة الموثقة يوقظان العقول ويبعثان فيها الحيوية.
ويجب عند ممارسة الشورى مناقشة الاراء بصراحة على اوسع نطاق، لتكوين ادراك كامل وواع للحقائق والاراء والبدائل. ويلي تلك المرحلة الانفاق على الحاجة الى التغيير او عدم الحاجة اليه. ولكي يجمع الناس على الحقائق فان عليهم التعرف على تلك الحقائق اولاً، مما يتطلب تحديد المعايير المناسبة والاتفاق عليها مسبقاً.
وينشأ القرار السليم من تمحيص الاراء والصراع فيما بيها والنظر الجاد في البدائل المطروحة. وهذا درس من اهم الدروس المستوفاة في سلوك النبي عليه السلام كما اوردناه اعلاه.
وقد زادت اليوم التقنية ووسائل الاتصال من القدرة على استيفاء متطلبات الشورى، فقد اصبح من الممكن نشر المعلومات الاساسية لاتخاذ القرار وتوزيعها بسرعة، واصبح تبادل الرؤى سهلاً ميسراً، ونورد وصفاً موجزاً لبعض تلك الوسائل في الفصل الخاص بالاتصال من هذا الدليل.

سادساً : أفكار حول التفاوض
كثيراً ما نواجه مشكلة التوصل الى اتفاق مع من لهم مصالح واهتمامات ووجهات نظر تختلف عما لدينا. كما نجد في مثل هذه الحالات ان الحل يقتضي اخذاً وعطاءً وهو ما يعرف بالتفاوض.
والتفاوض فن يتطلب فهم النفسية البشرية، فكلما عرفنا المزيد من احتياجات الطرف الاخر ودوافعه، زادت فرصة اتخاذ القرار الصالح لحل المشكلة القائمة حلاً فعالاً. والتفاوض ليس لعبة تنتهي بالفوز او الخسارة، او محاولة اكتساح الطرف الاخر وارغامه على القبول بمطالبنا، لكنه عمل يقوم من اجل التوصل الى نتائج مفيدة تفي بالمبادىء وتتمشى مع العقل والمعايير الموضوعية.
والليونة في التفاوض كالتصلب، اذ ان الطرف الاقدر على ممارسة ضغط اكبر يحقق ما يريد بغض النظر عن الاصلح او الافضل للطرفين. والمنهج الصحيح في ذلك هو التركيز على معطيت الحالة نفسها كأساس للتفاوض. والتفاوض موضوع واسع جداً، ونورد في الجدول التالي لمحات مفيدة من كتاب «التفاوض للوصول الى نعم!» للكاتبى روجر فيشر ووليام اوري:

ضوابط التسوية (الحل الوسط)
التسوية او الحل الوسط فكرة مصاحبة لموضوع التفاوض، ومن احسن من بين الملامح الاسلامية لاسلوب الموازنة بين الحق والباطل الامام ابن تيمية في كتابه «الحسبة في الاسلام»، حيث اوضح ان من شروط ذلك ما يلي:
أ - لا يجوز الأمر بالمعروف او النهي عن المنكر الا بعلم وروية.
ب - اذا كان الحق بيناً فيجب الاخذ به ولو استلزم ذلك باطلاً اقل منه درجة.
ج - اذا كان الباطل بيناً فيجب النهي عنه ولو استلزم ذلك فوات حقٍّ اقل منه درجة.
د - لا يجوز النهي عن باطل اذا استلزم ذلك ضياع حق اكبر.
هـ - اذا تكافأ الحق والباطل وتلازما بحيث لا يمكن فصلهما فلا يؤمر بهما ولا ينهى عنهما.
و - لا يجوز الامر والنهي في المسائل الخلافية.
يعتقد البعض ان وجود القرآن الكريم كاملاً بين ايدينا كفيل بتحقيق الخير والتقدم دون اعمال فكرنا في تطبيقه. لقد منح الله الانسان العقل لاستخدامه في فهم الدين وتطبيقه، وهو ما يجعل الانسان في مرتبة اعلى من مرتبة الحيوان. فالانسان ليس اكبر المخلوقات جسماً ولا اطولها قامة ولا اكثرها قوة، لكنه يفوقها بالعقل والتفكير.

نعمة العقل: قصة رمزية : يحكى أن اسداً يعيش في الغابة قال لأحد أشباله: «لا تخش أي حيوان لكن احذر ذلك المخلوق الذي يمشي على قدمين والمعروف بالانسان فان له عقلاً يفكر به». مضت الأيام، والتقى الشبل برجل فصرعه، وكاد يقتله لكنه تذكر نصيحة ابيه فقال للرجل: «لقد حذرني أبي منك فهل لك أن تريني عقلك؟». قال الرجل: «نعم، لكنني تركت عقلي في بيتي، فاذا أطلقت سراحي أتيتك به». فوافق الشبل، لكن قبل أن ينطلق الرجل قال للشبل: «دعني أربطك الى شجرة كيلا تغادر المكان فاعود ولا أجدك». فربطه الى شجرة، ثم أتى بعصا وانهال عليه ضرباً حتى كاد يقتله فتذكر الشبل نصيحة أبيه، بأن يحذر من ابن آدم لان له عقلاً يفكر به.

اننا لسوء الحظ لا نستخدم عقولنا بكامل طاقاتها، فتظل في بعض الاحين عاطلة عن العمل، لم تستخدم قط. وتفيد الابحاث العلمية ان استعمال الانسان المتوسط لا يتجاوز نسبة 5 - 10 % من قوة عقله الكامنة التي وهبها الله له!!
المناقشة
1 - متى ينبغي للمرء ألا يتخذ قراراً؟ ولماذا؟
2 - ما الذي يجب ان يتفاداه المرء كي يتخذ قراراً قابلاً للتنفيذ؟
3 - ما الخطوات الاربع - بالترتيب - المطلوبة لعملية صنع القرار؟
4 - ما الخطوات الخمس - بالترتيب - التي يجب اتباعها في تطبيق اسلوب الابداع؟
5 - ما اهم الخصائص التي يجب ان تتوفر في المعلومات كي تكون ذات جدوى في صنع القرار؟ وما هي اقل تلك الخصائص اهمية؟
6 - بين الاهم ثم المهم من الخطوات اللازمة لانجاح جلسان التدفق الذهني
7 - هل حفظت آيتي القرآن المتعلقتين بالشورى؟
8 - لو افترض تشاور الرسول عليه السلام حول معركة احد في عصرنا الحاضر، ما اجدى وسائل الشورى وما اقلها فعالية؟ ولماذا؟
9 - ما الصلة بين الشورى والقيادة كما تم نقاشهما في هذا الدليل؟

التطبيق

توصلت باعتبارك نائباً لمسؤول النشر في الجمعية المركزية المتحدة الى اقناع عدد من الطلاب في جامعتك للاسهام في توزيع مطبوعاتت الجمعية. كانت الحملة ناجحة ولله الحمد. طلب منك بعض مسؤولي الجالية الاسلامية في المدينة المجاورة مساعدتهم في تنظيم حملة مشابهة تشترك فيها العناصر الطلابية نفسها. لا شك انك تود مساعدتهم لكنك تشعر ان العمل في الجالية المحلية اهم وانفع للامة عامة.
1 - ضع قائمة بالبدائل المقبولة التي يمكن دراستها.
2 - اعد نموذجاً لجمع المعلومات المطلوبة لتحديد خطة العمل.
3 - هل بامكانك اتخاذ القرار بمفردك أم ستحتاج الى اسهام آخرين معك؟ لماذا؟ وكيف؟
4 - ادرس الاثار المترتبة على قرارك والعوامل المختلفة التي تؤثر فيه، كالتطورات المستقبلية، والنوعية، والتكرار، مصنفاً تلك العوامل حسب اهميتها.

المصدر: دليل التدريب القيادي / هشام الطالب / المعهد العالمي للفكر الاسلامي