القيادة الإدارية الناجحة
القيادة الإدارية الناجحة
Carol A.O’Connor -كارول أوكونر
الصفحات: 107
الناشر : الدار العربية للعلوم
سلسلة تعلم خلال أسبوع
فكرة الكتاب
تحسين الأداء الحالي للمدراء في أدوارهم الرئيسة والثانوية من خلال فهم أفضل المتطلبات ومهارات وفنون الإدارة الناجحة عبر برنامج عملي مكون من سبعة مواضيع لكل يوم موضوع.
المقدمة:
كل إنسان لديه إمكانات المدير والقائد غالباً، وما يعيقه عن تولي ذلك الأمر هو الشعور بالتواضع أو عدم الثقة بالنفس أو النقص في الخبرة، كما أن الفرص تتوالى من وقت لآخر لتولي زمام القيادة والإدارة ولكن نجد البعض يتلكأ عن ذلك؛ لأن المواقف هي التي تكشف مدى تمتعنا بالقيادة والإدارة .
إن القيادة أو الإدارة تعني تولي المسؤولية، وهذا ليس بالأمر السهل، بل يتطلب جهداً كبيراً مقروناً بالإجهاد والضغط والتحدي المستمر الذي يجلب معه تحقيق الإنجاز والنجاح، ولكي تكون في عداد الناجحين الإداريين عليك بما يلي :
01 وعي المدير لذاته
02 فهم الناس ونفسياتهم
03 امتلاك القدرة والسلطة
04 القدرة على الاتصال الفعال مع الآخرين
05 اتخاذ القرارات المناسبة
60 وضع الرؤية المستقبلية
07 القدرة على تولي المسؤولية.
الفصل الأول
اليوم الأول
وعي المدير
على المدير أن يقضي الوقت اللازم للتفكير في نقاط القوة والضعف الموجودة لديه، وهذا يجعله دائم التحسين والتطوير لذاته.
أسس الإدارة الناجحة:
هناك ثلاثة آراء حول القيادة والإدارة وهي :
01 أن المدراء والقادة يولدون على الفطرة لتولي المسؤوليات
02 أن المدراء والقادة يتميزون بصفات ومهارات جعلتهم في محل المسؤولية.
03 أن الظروف والأزمات هي التي تصنع القادة والمدراء.
الإدارة والقيادة هي القدرة على عرض الرؤيا المستقبلية بطريقة تحث الآخرين على إرادة تنفيذها، وهذا الأمر يتطلب بناء علاقة قوية مع الآخرين.
من مهمات المدير الفاعلة
- أن يركز الانتباه على الأهداف المشتركة
- أن يوجه الأحداث والنشاطات
- إن تعاون العاملين ينطلق من إحساس الهدف المشترك
- تشجيع العاملين على إكمال مهماته
- متابعة ما تم إنجازه وما خطط له.
- احترام النفس واحترام الآخرين
- فهم الصعوبات التي تواجه العاملين ووضع الحول لها.
* استخدام القوة والسلطة والإرهاب في الإدارة يبقى طريقاً ليس آمناً في أغلب الأحيان لتحقيق النتائج المرجوة.
تقييم الذات:
لا شك أن آراء الآخرين أحد مصادر تقييم الذات، وقد تكون هذه الآراء إيجابية أو سلبية، المهم يجب على المدير ألا يغفل الآراء السلبية أو يتبنى أسلوب دفاع ضدها، يجب على المدير أن يعمل على تقييم أدائه بنفسه قبل الحصول على آراء الآخرين، ولا شك أن تقييم الذات يتطلب نزاهة وصدق مع النفس وتجرد وواقعية، فعلى المدير أن يضع خطة عمل لها أهدافها ومعاييرها ومقاييسها الخاصة بها ومن ثم يقيم نفسه وفق الأهداف والمعايير الموضوعة.
تنمية الذات:
إن تقييم الذات هو الدافع وراء تنمية الذات، والتغيير إلى الأفضل، لا شك أن كل شخص لديه شخصيته المتميزة بما تحتويه من صفات ومزايا، وعندما يدرك المدير هذه الصفات والمزايا تكون دافعة له للثقة بنفسه.
01 السلوك الإيجابي للمدير:
إن السلوك الإيجابي للمدير ناتج عن توافر الصفات والمزايا الإيجابية والتي غالباً ما تؤثر في قرارات وتعاملات المدير. فعندما يبقى المدير هادئاً في الأزمات، فهذا السلوك ينتج عنه صفات منها الشجاعة والثبات والثقة بالنفس.
02 السلوك السلبي للمدير:
الآراء السلبية تعطينا فرصة من فرص النمو الذاتي، ولأنها تكشف لنا ذواتنا من خلال أنظار الآخرين، ومهما كانت هذه الآراء يجب أن تقف عندها وتحللها والحذر كل الحذر من تجاهلها.
03 تحسين سلوك المدير أو القائد:
يسعى المدراء إلى تعزيز مهاراتهم القيادية عند قيادتهم الآخرين، والتي تساعدهم في التأثير على الأتباع والمرؤوسين. ويمكن تقسيم المجالات التي تساعد على تحسين سلوك المدراء وهي على النحو التالي:
01 مجال المهارات الذاتية
02 مجال المعرفة الذاتية
03 مجال الخبرة الذاتية
*تطوير المهارات والمعارف والخبرات يقوي نقاط الضعف في أي إدارة
الفصل الثاني
فهم الناس والآخرين
الإدارة الناجحة هي التي تؤمن بوجود فروقات فردية واختلافات بين الناس، وهذا الاختلاف هو في حد ذاته قوة.
* الدوافع البشرية:
المدير أو القائد يدرك تأثير الحاجات على الدوافع البشرية والتي لا يمكن أن تكون متماثلة بين الأفراد، والقائد المؤثر هو الذي يعرف كيفية استغلال نقاط القوة عند الأفراد ومساعدتهم على التغلب على نقاط ضعفهم، بل ويسعى إلى تلبية احتياجات الأفراد المتنوعة حتى يدفعهم إلى إنجاز أعمالهم على أكمل وجه.
* التمرن على إدارة الآخرين وقيادتهم
يجب على المدير أو القائد أن يتفهم احتياجات الأفراد، وما هو الشيء الذي يدفعهم لإنجاز العمل. إن هذا العمل -وأعني به تفهم الدوافع البشرية لدى الأفراد- يحتاج من المدير أو القائد التمرن عليه وإجادة هذا الفن حتى يحصل على أقصى ما لدى الأفراد.
*الحلول التي يقدمها المدير لهذا الشخص:
إن حرص المدير أو القائد على تقديم الحلول المناسبة للأفراد يعطي نوعاً من احترام المدير للأفراد واحتياجاتهم، وهذا بحد ذاته يعتبر عاملاً منشطاً لدفع العاملين للعمل الجاد والمنتج .
* أنماط الشخصيات البشرية:
تنقسم الأنماط البشرية إلى ثلاث فئات وهي كما يلي :
01 النمط الطموح الحازم:
يمتلك هؤلاء الأفراد أفكارًا عديدة أكثر من الوقت المتاح لتطبيق هذه الأفكار، وهنا تكمن أهمية المدير أو القائد في تذكير هؤلاء الأفراد بأولويات المجموعة ككل، كذلك على المدير أو القائد أن يستغل طموح وحزم هؤلاء فيما يدفع العمل نحو الإنجازات العالية ولا يقف حجر عثرة في طريق هؤلاء وتثبيطهم.
02 الشخصية التي تعطي المساندة والرعاية للآخرين:
هذه المجموعة من الأفراد يستمتعون في تقديم الخدمات للآخرين وبهذه الصفة يكتسحون القلوب ويفوزون بمحبة الآخرين، ومهمة المدير أو القائد توجيه هؤلاء الأفراد إلى الاستقلالية وخصوصاً عندما ترفض خدماتهم من قبل البعض.
03 الشخصية التحليلية الحذرة:
هؤلاء الأفراد يشعرون بالراحة والرضى عندما يعملون لوحدهم، ويعتبرون الإنجازات هي أكبر مكافأة يحصلون عليها، ويعتبر هؤلاء الأفراد ثروة عظيمة إذا ما أحسن المدير استغلالهم، وقد يفقد هؤلاء الأفراد بريقهم وحيويتهم إذا ما أجبروا على العمل مع سائر الزملاء .
*أهمية الإيحاء في السلوك البشري:
بعض المدراء والقادة يظنون أنه لا بد من وضع مسافة وحاجز بينهم وبين المرؤوسين، وخلق صورة غامضة عن الأتباع تجعل الأتباع يظنون أن هؤلاء المدراء القادة أكثر ذكاءً وأفضل أداءً أو إدراكاً، وهم أي القادة والمدراء يعتبرون هذا الابتعاد مصدر قوة وأن هذا الكلام قد يكون مقبولاً قبل أكثر من خمسين سنة، أما اليوم فأصبح الأتباع أكثر ذكاءً وإدراكاً مقارنة بالماضي، لذا على المدراء والقادة أن يخلقوا جواً من العلاقات الإيجابية بينهم وبين العاملين تقوم على مبدأ الاحترام المتبادل الذي يستمد المدير أو القائد سلطته وقوته منه .
الفصل الثالث
اليوم الثالث
امتلاك القوة والسلطة:عندما يقبل الأفراد تولي مسؤولية الإدارة والقيادة يعني ذلك أنهم سوف يمتلكون قوة وسلطة ما، فما هي الممارسات الصحيحة لهذه القوة والسلطة وهي :
* إدارة السلطة:
إن لقب مدير أو قائد لا يعد نجاحاً بحد ذاته، بل لا بد أن توجد علاقات إيجابية مع العاملين كما ذكرنا سابقاً من النقاش والحوار والتغذية المرتجعة من المرؤوسين، بحيث تتاح الفرصة للجميع للتعلم والاستفادة من الآخرين.
كذلك الاستماع والإصغاء وأخذ وجهات النظر هو علامة المدير الواثق بنفسه أما عند حدوث العكس من القهر والتجاهل ورفض وجهات الآخرين فهذه علامة ضعف من المدير، ولكن –للأسف- غالباً ما يساء استخدام السلطة من قبل البعض الذي يحاول تسديد نقصهم من خلال السلطة والقوة.
01السلطة المعينة تعييناً :
يعتمد هذا النوع من السلطة على الناحية النظامية الرسمية، والسلالم الوظيفية وتبقى هذه السلطة مرتبطة بالمنصب تزول بنزول صاحب المنصب .
02 السلطة القائمة على الخبرة:
يعتمد هذا النوع من السلطة على المواهب والمهارات والتجارب والخبرات الذاتية، وتبقى السلطة ملازمة للأفراد بغض النظر عن منصبهم أو دورهم الرسمي.
ومثل هذا النوع من المدراء قد يعين فيجمع بين الخبرة والتعيين على حدٍ سواء .
03 السلطة القائمة على الجاذبية الشخصية:
هذا النوع من السلطة يعتمد على الجاذبية الشخصية للمدراء القياديين، يعتبر هؤلاء الورقة الصعبة، والرابحة في الوقت نفسه للشركات على المدراء ذوي الجاذبية الشخصية ألاّ يكتفوا بالجاذبية الشخصية بل لا بد أن يستمدوا سلطتهم من جوانب عديدة لتعزيز جانب السلطة .
04 السلطة القائمة على المعلومات
هذا النوع من السلطة يعتمد على كثافة المعلومات، فالشركات في الماضي كانت تعتمد على الموظفين القدامى كمصدر للمعلومات، أما اليوم فأصبحت الذاكرة الإلكترونية في عصر الانفجار المعلوماتي، وأن النوع من هذه السلطة يشكل مصدر وقاية للشركات من المشاكل والكوارث.
* تكامل السلطة :
على المدراء والقادة أن ليسعوا إلى الحصول على السلطة من أكثر من مصدر؛ ليصبح هناك تكامل من الخبرة الشخصية والمعلومات مقروناً بالتعيين ولكن الخطر أن يحصل استبداد من قبل المدراء ولكي يتلاشى الخطر يجب أن يوجد في الإدارة من يخالف المدير لمصلحة العمل لضمان عدم إساءة السلطة .
* أساليب القيادة والإدارة
01الأسلوب الديمقراطي
الأسلوب الديمقراطي في القيادة والإدارة يعتمد على الاحترام المتبادل بين المدير ومرؤوسيه، بغض النظر عن المنصب أو الدرجة والكل يكسب من هذا الأسلوب بما فيهم المدير نفسه فيتعلم الجميع من جو من النقاش والحوار وهذا النوع من الأساليب يكون مجدياً من وسط العاملين الذين يملكون مهارات وقدرات متوسطة فيحولهم إلى فريق عمل محترف ومنتج.
02 الأسلوب الاستبدادي في الإدارة
في هذا النوع يكون المدير فخوراً بنفسه بحيث لا يفسح المجال للنقاش والحوار، وليس هناك فرصة للتعلم لا من العاملين ولا من المدير نفسه، مع العلم أنه ربما يكون هذا الأسلوب مفيداً في الحالات التي يكثر فيها الجدل وتتطلب الحزم والحسم والبت في الأمور.
03 الأسلوب المتسامح في الإدارة:
وهذا الأسلوب يعتقد المدير أنه يطبق الأسلوب الديمقراطي، وفي الواقع هو إنسان فوضوي ليس لحريته ضوابط أو حدود، مع أنه يملك نية وليس له استعداد لفرض إرادته على الآخرين بل ليس له استعداد على التوجيه الذي هو جزء لا يتجزأ من الإدارة، ورغم أن المرؤوسين يحبون هذا النوع من المدراء لكنهم يصفونهم بالضعف والبرود ويندمون على العمل معهم.
*تبقى هذه الأساليب فيها الإيجابيات والسلبيات ولكن على المدير الكفء أن يأخذ بأفضل ما في هذه الأساليب الثلاثة وهي الإيجابيات وبدع السلبيات.
* التوافق مع الظروف:
لا بد أن يحدد المدير الأسلوب الأمثل في إدارته لمجموعة ما فيبدأ بعدة مراحل وهي :
01تشكيل مجموعة من الموظفين وتوجيههم إلى مهامهم التنفيذية المحددة.
02تعرف العاملين على بعضهم البعض لبناء علاقات جماعية.
03 يحفز المدير العاملين على المشاركة بينهم في المسؤوليات والمنافسات.
04 يعمل المدير كموجه ومدرب للعاملين الذين يبدؤون تسيير دفة العمل بأنفسهم ويبقى المدير مجرد مشرف.
* تفويض المهام:
إن التفويض يحتاج إلى قاعدة ناضجة يشترك فيها المدير والموظفون، وهناك أربع مراحل للتفويض وهي :
01 تعريف المهمة المفوضة:
إن المدير الذي يرغب في الحصول على نتائج جيدة من جراء التفويض عليه أن يشرح للموظف مهمته ويعرفه بحدودها قبل تفويضه، وكذلك يشجع الموظف على النقاش في بداية تعيين المهمة.
02 عرض أسباب المهمة:
إن إدراك الموظف المفوض لأهمية المهمة التي يؤديها لهو أكبر دافع نحو تحقيق النجاح في المهمة المفوضة.
03 شرح التوقعات المطلوبة:
لا بد أن يعي الموظف المفوض التوقعات الناتجة عن عملية التفويض سواء كانت إيجابية أو سلبية، وما هو المتوقع من الموظف لأداء هذه المهمة المفوضة؟
04 تقييم ومناقشة النتائج:
لا بد من إعطاء الموظف المفوض معايير ومقاييس يمكن من خلالها قياس الأداء المتوقع، بل إن معرفة الموظف لهذه المعايير سلفاً يعطي الموظف قوة في تنفيذ المهمة المفوضة، أما كون معايير العمل والأداء سرية لدى المدير فهذا يعد من أقدم أساليب الإدارة.
الفصل الرابع
اليوم الرابع
القدرة على الاتصال والتواصل مع الآخرين
تبقى العلاقات الاجتماعية والإنسانية ومشاركة الآخرين بالآراء والمشاعر والأحاسيس نوع من أنواع الاتصال مع الآخرين، وأي خلل في العلاقات سوف يشوش الاتصال مع الآخرين، ولهذه الأسباب يعد الاتصال مدخلاً للمدير أو القائد على الآخرين، ويشمل الاتصال ثلاثة مواضيع أساسية وهي:
01 الإصغاء والكلام:
هما نشاطان يتطلبان سلوكاً بالغ التعقيد يستند إلى التجارب والخبرات الحياتية لكل شخص في عملية الاتصال.
* الإصغاء:
عند عملية الإصغاء على المدير أن يدرك ملامح الإصغاء وهي :
أ) التحيز في الإصغاء : على المصغي ألاّ يتحيز لفكرة أو رأي معين، بل عليه أن يصغي ولو كان الحديث لا يوافق آرائه.
ب) الإشارات المرئية: يقصد بها العبارات غير اللفظية وهي عبارة عن حركات الجسم والعينين واليدين، والتي يكون لها تأثير كبير على المتحدث والمصغي خصوصاً إذا ما روعي فيها الثقافات والعادات المختلفة .
ت) الأصوات والإشارات الصوتية : لا شك إلى أن الإصغاء إلى لغة المتحدث يعزز مهمة الكلام . إن نبرات الصوت وحالة الصوت ودرجة الصوت لها تأثير في المصغي من حيث فهم الكلام وقبوله.
*الكلام:
يختلف الكلام حسب الحال والموقف وطبيعة المتحدث والسامع ولا يعد الكلام، أو المتكلم ناجحاً لأن نجاح الكلام يعتمد على التحضير والعرض للكلام ويمكن تقسيم أنماط الكلام على النحو التالي:
أ) تقسيم الكلام إلى نقاط أو موضوعات أو عناوين:
يعتمد المتحدث إلى تقسيم كلامه إلى عناوين رئيسة ثم يلي ذلك التفصيل مثل نشرات الأخبار، وميزة هذه الطريقة تؤدي إلى ربط المصغي وتهيئته للاستماع للحديث.
ب) العرض البطيء
وهنا يتم عرض المواضيع ببطء، ويتوقف المتحدث بعد كل موضوع للتعليق والمشاركة من المصغي، وهنا يتم قبول الأفكار وإدراكها بشكل أكبر، وكذلك يشير إلى قدرة المتكلم على إثارة واهتمام المستمع، وهنا يتطلب فنون الاتصال.
ج) الخلاصة أو التلخيص:
عند المحادثة على المتحدث أن يميل إلى تلخيص حديثه السابق للمصغي مما يعطي ثباتًا للمعلومات وتفهمًا أكبر لكلام المتحدث.
02 المهارات الاجتماعية:
يعتبر الكلام والإصغاء أساس الاتصال مع الآخرين، ولا شك أنه كلما كان الاتصال قوياً وفعالاً زاد ذلك من وصول المعلومات وفهمها؛ ولكي يكون الاتصال فعالاً لا بد من توافر ملامح له تسمى المهارات الاجتماعية وهي:
أ. أن يكون للاتصال هدف محدد
ب. أن يكون الاتصال متناسقاً
ج. أن يكون الاتصال ملائماً للظرف
د. أن يخضع الاتصال للتحكم والتوجيه.
هـ. أن يكون الاتصال قابلاً للحفظ تعليمياً .
03 صنع الفهم والتفاهم:
إن مهام المدير أو القائد أن يوفر جواً مناسباً للحوار والنقاش والتشجيع عليه؛ لأن ذلك يؤدي إلى التفاهم المشترك ويعزز هدف الجميع لوجود هدف محدد للمجموعة في إطار من الاحترام والتقدير بين العاملين. لا ريب أن هذا الأسلوب يدل على شجاعة المدير والعكس صحيح.
إن إدارة النقاش كغيره من الفنون له مهاراته وتتلخص فيما يلي:
أ) توجيه النقاش : أي أمر تنعدم فيه الأهداف تنعدم نتائجه، والمهمة الأساسية للمدير هي تحديد هدف النقاش، وعلى المدير أن يشعر كل موظف أثناء النقاش أنه له الحق في الحديث مما يزيد الراحة والطمأنينة، وعلى المدير أن يحذر من سيطرة البعض على النقاش؛ لأن ذلك يصيب البقية بالإحباط ولذلك يجب على المدير أن يكون متيقظاً أثناء النقاش ليصل إلى هدف النقاش.
ب) التلخيص والاختصار في المناقشة:
على المدير أن يبقى ممسكاً بزمام النقاش؛ حتى لا يخرج عن موضوعه الأساس من النقاش، وهذا يتطلب من المدير تلخيص الأفكار الرئيسة للنقاش وتكرار ما نوقش واتفق عليه أثناء النقاش.
ث) التدخل في النقاش:
عندما يصل النقاش إلى طريق مسدود يتطلب ذلك حلاً فورياً من قبل المدير أو غيره؛ للتدخل في النقاش وإعادته إلى صيغته الأساسية بدلاً من تحوله إلى جدال، هذا التدخل يجب أن يكون فاعلاً في إيجاد تقارب بين وجهات النظر لا العكس .
الفصل الخامس
اليوم الخامس
القدرة على صنع القرار الملائم
من مميزات المدير أو القائد الناجح صنع أو اتخاذ القرار، ولا شك أن هذا الأمر يزيد من ثقة العاملين بمديرهم .
كما أن صناعة القرار ترتكز على المهارات التالية:
01 تحديد الأولويات:
إن صناعة القرار واتخاذه ميزة ضرورية لكل مدير أو قائد، ومهارات صنع القرار أمور ملحة لتحقيق أقصى درجات الأداء، وهي تتطلب من المدير أو القائد أن يميز بين الأمور من حيث تحديد أولوياتها ومن ثم الحكم عليها.
02 وضع أهداف واضحة:
أول مرحلة في تحقيق الأهداف هو تحديدها. إن الأهداف المحددة تعطي وجهة محددة لعملية صنع القرار، وفي عملية صنع القرار يؤدي وضع الأهداف إلى توضيح المتطلبات.
03 المقاربة المنهجية لصنع القرار: قد يفشل قرار ما، لا لسوء ولكن لظروف خافية حالت دون نجاحه .
هذا الأسلوب نافع عندما يكون هناك جدل حول مشاريع متعددة وأيها أنقع وأجدى، وهنا يعمد المدير على توجيه النقاش لتحديد المتطلبات الأولية والثانوية ومدى ملاءمة كل مشروع مع هذه المتطلبات المحددة بما يتوافق مع أهداف الشركة.
الفصل السادس
اليوم السادس
وضع التصور المستقبلي
إن تحديد الرؤيا المستقبلية من مهام المدير أو القائد الأساسية، وكلما كانت الرؤيا أكثر وضوحاً كانت أكثر جذبًا لانتباه الآخرين، بالرغم مما يحفها من مشاق وصعاب. والسؤال كيف يستطيع المدير أو القائد أن يمرر هذه الرؤيا إلى من حوله؟ لا بد أن يملك المدير أو القائد ملكة التأثير على الآخرين حتى يستطيع أن ينقل رؤيته للآخرين ويغرسها في نفوسهم حتى يضمن التزامهم، ولكي تستطيع ذلك عليك بما يلي:
01 العلاقة بين الرؤيا والهدف:
إن على القائد أو المدير مسؤولية كبيرة وهي توحيد الرؤيا المستقبلية لمن حوله متجاوزاً بذلك الرؤى الخاصة للأفراد، لأن الحصول على تحقيق الأهداف المشتركة يعني أن هناك رؤيا مشتركة يعمل الجميع للوصول إليها.
إن المدير الإداري يكتفي بتقديم الأفكار والمقترحات والمذكرات بدلاً من الرؤيا المستقبلية . أما المدير القيادي فلديه رؤية مستقبلية يدعو الجميع للانضمام تحت لوائها متحملاً كل أنواع المخاطر مستمتعاً باكتشافاته الجديدة، فالقيادة تتطلب درجة عالية من الالتزام أو التضحية الشخصية من قبل المدير القيادي.
02 الصورة الإجمالية:
المعيار الحقيقي للشجاعة هو تحمل الصعاب ومعرفة أن هذه الصعاب تزول في النهاية، والمدير القيادي يؤمن أن الفرج يأتي من الضيق والمحصلة النهائية لكل أزمة هو النهاية الإيجابية، إن النظر بصورة إجمالية والابتعاد عن تفاصيل الوضع الحالي يكسب المدير منظوراً جديداً يقوده إلى حلول جديدة لمشاكل مستعصية ولا شك أن هذا الأمر يعتمد على قوة البصيرة والحكمة العالية والحدس الحي للمدير القيادي.
03 الإطار التنفيذي للرؤيا المستقبلية:
يختلف الأشخاص في تفسيرهم لما يسمعونه أو يرونه كل بطريقته الخاصة التي تتلاءم مع أولوياته وأطره المرجعية ومعتقداته وقيمه، وعلى المدير ألاّ يستعجل في الحكم على الأمور أو يفسرها من وجهة نظر واحدة ويهمل وجهات النظر للآخرين ، لذا يجب على المدير أن يبطئ عملية التفسير أو الحكم على الأمور حتى يحصل على كل الحقائق وتكوين نظرة جديدة أو إطار جديد لما يراه ويسمعه، إن تبديل المنظور أو الإطار أمر صحي بل مبدع ويؤدي إلى أفكار جديدة ومبتكرة وخلاقه وهذا ما يسعى إليه المدير القيادي.
الفصل السابع
اليوم السابع
تولي المسؤولية
على المدراء أن يستشعروا المسؤولية من تولي المسؤولية وذلك من خلال تغيير سلوكهم ونمطية تفكيرهم فيما يطورهم ويحسن من أدائهم، وعلى المدير في ختام هذا اليوم أن يقيَّم نقاط القوة والضعف لديه، ولا شك أن التقييم هو أول مرحلة من مراحل تحسين الأداء بل ويساعدنا في وضع خطة عمل ناجحة لتطوير الإدارة.