التقدير والأجر العادل مبدآن أساسيان لتعزيز مشاركة الموظفين

في الأسبوع الماضي، وصل إلى مكتبي مراجعات بحثية تلخِّص عقوداً من البحوث والاستطلاعات والتحليلات في الموضوعات المعقدة والمتعددة، والمتعلقة بتقدير الموظفين ومشاركتهم والاحتفاظ بهم.

ملاحظة: هذا المقال مأخوذ عن المدوِّن "ديريك إرفاين" (Derek Irvine)، ويُحدِّثنا فيه عن أهمية التقدير والرواتب العادلة للحصول على أفضل مشاركة من الموظفين.

وكانت أول مراجعة بحثية من معهد "آي بي إم سمارتر وورك فورس" (IBM Smarter Workforce) بعنوان: "كيف يمكنني تقديرك، دعني أحصي الطرائق" (How do I recognize thee, let me count the ways)، وتشمل النتائج الرئيسة للتقرير ما يأتي:

1. الموظفون الذين يتلقَّون التقدير هم أكثر عرضة للمشاركة في العمل؛ إذ إنَّ مستوى مشاركة الموظفين الذين حصلوا على التقدير أعلى بثلاث مرات 76% من مستوى مشاركة أولئك الذين لم يحصلوا على التقدير 28%.
2. الموظفون الذين حصلوا على التقدير هم أقل ميلاً للاستقالة، فمن دون حصولهم على التقدير، قال نحو نصف الموظفين 51% الذين شملهم الاستطلاع إنَّهم يعتزمون مغادرة مؤسساتهم، أما مع حصولهم على التقدير، فقال ربعهم فقط 25% إنَّهم يعتزمون مغادرة مؤسساتهم.
3. من المرجح أن يشعر الموظفون بالتقدير من قِبل مؤسساتهم التي تستخدم قنوات تواصل متعددة لتقديرهم، وأن يُظهروا مستوى أعلى من المشاركة؛ فكلما زاد عدد القنوات المستخدمة للتقدير، ارتفع مستوى مشاركة الموظف.
4. تشير النتائج إلى أنَّ التكنولوجيا الاجتماعية والمتنقلة، يمكن أن تكون مرشحاً قوياً لتقديم التقدير الفعال؛ وذلك لأنَّها توفِّر تواصلاً تفاعلياً ومتكرراً وفورياً عبر قنوات متعددة.

شاهد بالفيديو: 6 طرق مبتكرة لرفع معنويات الموظفين

العناصر الخمسة الرئيسة التي تُحفِّز المشاركة:

ينصبُّ تركيز المراجعة على سبب أهمية تعدد قنوات التقدير، مع التركيز إلى حد كبير على الكيفية التي يؤدي بها تعدد القنوات بطبيعة الحال إلى زيادة سرعة التقدير وحسن توقيته وتواتره، ومن ثمَّ زيادة شعور الموظفين بأنَّ الإدارة تلاحظ جهودهم وتُقدِّرها.

وقد كتب "جوش بيرسين" (Josh Bersin) مقالاً يتوسع في هذه المسألة ليشمل دوافع مشاركة الموظفين بعنوان: "تحقيق النجاح: نموذج جديد لمشاركة الموظفين" (Becoming Irresistible: A new model for employee engagement).

ونظراً لتغيُّر عقد عمل الموظف مرة أخرى إلى حد كبير بسبب "التغييرات الجذرية" في طريقة عملنا - على سبيل المثال، زيادة توظيف مرشحين سلبيين زيادة كبيرة، والرغبة المتزايدة في التناوب السريع للواجبات والمسؤوليات، والتواصل طوال الساعة طوال أيام الأسبوع - يقدِّم "جوش" "نموذجاً متجدداً للمشاركة، لخمسة عناصر رئيسة، و20 استراتيجية أساسية تعمل معاً لتحقيق نجاح المؤسسات".

لماذا لا تُعَدُّ المكافأة عنصراً هاماً للمشاركة؟

من المثير للاهتمام، أنَّ "جوش" قد استغرق وقتاً لشرح سبب عدم احتواء هذا النموذج على ما نعلم جميعاً أنَّه يشكِّل عنصراً هاماً جداً لرضى الموظفين، وهو التعويض؛ إذ لا يشتمل النموذج المحدَّث للمشاركة على التعويض؛ وذلك لأنَّ التعويض هو أحد مزايا العمل الأساسية لتحقيق الرضى، ولكنَّه ليس ضروريَّاً لمشاركة أعمق.

لذا، يجب أن يكون التعويض عادلاً ومناسباً وإلا سيغادر الناس، لكن بعد استيفاء هذا الحد للتعويض، نادراً ما تؤدي زيادة الأجور وحدها إلى زيادة المشاركة أيضاً؛ لذلك، إنَّ السؤال الأهم هو: هل نحن على ثقة بأنَّ هياكل الأجور لدينا تنافسية وعادلة؟ وهل حققنا هذا العامل الأساسي للعمل حتى نتمكَّن من إحداث تغيير حقيقي لموظفينا؟

فإذا كان الأمر كذلك، فيجب علينا معرفة ما الذي يمنعنا من معالجة العناصر التي تدفع فعلاً إلى مشاركة الموظفين، ومن ثمَّ زيادة الإنتاجية والأداء والربح.

المصدر