يخبرنا التفكير التقليدي والنظرية الاقتصادية أنَّ حزم الحوافز طويلة الأمد تحل مشكلة تضارب مصالح الشركة مع مصالح الموظفين؛ فهي تعمل على مواءمة حوافز صانعي القرار؛ أي كبار المديرين التنفيذيين، مع حوافز الملكية؛ أي حوافز المساهمين؛ وذلك من خلال تحويل صانعي القرار إلى مالكين؛ لذا لجعل كبار المديرين التنفيذيين يتصرفون تصرفات تعطي قيمة للمساهمين، نقدِّم لهم حوافز طويلة الأمد تجعلهم مساهمين.
لكن هل تُعَدُّ هذه الحوافز مفيدة؟ وفقاً لـ "ألكسندر بيبر" (Alexander Pepper)، صاحب الخبرة لمدة 27 عاماً في تصميم حزمة تعويضات الرؤساء التنفيذيين وكبار المسؤولين التنفيذيين، فإنَّ الإجابة هي لا؛ إذ يقول: "بدأت أدرك أنَّ الأشخاص الذين كنَّا نقدِّم لهم حِزَم الحوافز لم يحبوها كثيراً، وأنَّ هذه الخطط لم تُنجِز ما كان من المفترض منها إنجازه".
نرى أنَّ بحث "بيبر" الحالي يركز على مقدار فهم المديرين التنفيذيين وتقييمهم لمكونات خطط الأجور التي يتلقَّونها، وكيف تؤثر أجورهم في السلوك، ولقد حدد أربعة أسباب لعدم نجاح حزم الحوافز طويلة الأمد بالشكل الذي نتوقعه منها، وهي:
1. اعتقاد المديرين التنفيذيين أنَّ قيمة المال ستنخفض على الأمد البعيد:
إنَّ الوقت عامل حاسم لقيمة المال، فنحن نفضِّل أن يكون لدينا 1 دولار اليوم على 1 دولار غداً، لكن من المحتمل أن نتخلَّى عن 1 دولار اليوم مقابل 2 دولار غداً، وينطبق نفس هذا المبدأ على كيفية تفكير المديرين التنفيذيين في قيمة الحوافز طويلة الأمد.
فقد يكون لحزمة الأجور التحفيزية طويلة الأمد التي قد تكون قيمتها كبيرة اليوم، قيمة ضئيلة خلال أربع أو خمس سنوات؛ إذ تشير بيانات "بيبر" إلى أنَّ المديرين التنفيذيين يظنون أنَّ قيمة الحوافز بعيدة الأمد التي يتلقونها، ستنخفض بمعدل 30% سنوياً، وهذا يلغي التأثير الذي يظن أرباب العمل أنَّ هذه الحوافز ستمنحه لهم.
2. تجنُّب المديرين التنفيذيين المخاطرة أكثر مما نظن:
أيَّهما تُفضِّل، فرصة 50% للفوز بمبلغ 100000 دولار، أم دفعة مضمونة قدرها 45000 دولار؟ تخبرنا النظرية الاقتصادية أنَّه يجب عليك تفضيل الخيار الأول؛ إذ إنَّ القيمة المتوقعة البالغة 50% للفوز بـ 100000 دولار تُعادل 50000 دولار، وهي أكبر من الدفعة المضمونة البالغة 45000 دولار.
ومع ذلك، عندما طرح "بيبر" أسئلة مماثلة على المديرين التنفيذيين، اختار نحو 63% منهم خيارات أقل خطورة؛ وهذا يعني أنَّ المديرين التنفيذيين قد يرون أنَّ الأجزاء المعرَّضة للخطر من حزم التعويضات، أقل قيمة مما تتوقعه النظرية الاقتصادية.
واستناداً إلى المقابلات التي أجراها مع الأشخاص الذين شملهم البحث، يعزو "بيبر" جزءاً من هذه الظاهرة إلى التعقيد الكبير لخطط التعويض وعشوائيتها؛ فهذه الخطط قد لا تنفع المديرين التنفيذيين، أو قد لا يُقدِّرونها بما فيه الكفاية.
شاهد: أهم أسباب الفشل في العمل
3. اهتمام المديرين التنفيذيين الكبير بالأجر النسبي:
نحن نعلم جميعاً أنَّ الناس حساسون جداً للأرباح النسبية؛ إذ أشار الأشخاص الذين شملهم البحث إلى أنَّهم كانوا أقل اهتماماً بالأرباح المطلقة، ويبدو أنَّ السؤال المركزي يتعلق بمقدار ما يجنونه مقارنة مع أقرانهم، وكان اهتمامهم وحماستهم منصبَّين تماماً على هذه الفكرة، ويلاحظ "بيبر" مع ذلك، أنَّه إذا طرح الجميع هذا السؤال، فإنَّ عقلية التنافس الناتجة ستدفع حزم الأجور نحو الأعلى.
4. تقليل حزم الدفع من قيمة دوافعنا الجوهرية:
لقد تطرَّق موقع "كومبينزيشن كافيه" (Compensation Café) للدوافع الداخلية والخارجية بالتفصيل، ونحن نعلم أنَّ الناس يعملون لمجموعة متنوعة من الأسباب المالية وغير المالية، لكن تميل حزم رواتب المديرين التنفيذيين إلى استبعاد تلك الأسباب غير النقدية؛ إذ يشير بحث "بيبر" إلى أنَّ حزم الأجور الأكبر وحدها تعطي حوافز أقوى للمديرين التنفيذيين، وقد أشار أحد عناصر بحث "بيبر" إلى أنَّهم سيقللون - عن طيب خاطر - حزم رواتبهم بمعدل 28% مقابل وظيفة أفضل من نواحٍ أخرى.
يمكن تلخيص المحصلة النهائية بما قاله أحد عناصر البحث الذي أجراه "بيبر": "تدفع الشركات للناس شيئاً لا يقدرون أهميته"؛ لذا عليك التفكير في النتائج بهذه الطريقة.
هل يعني ذلك أنَّه يجب عليك إلغاء خطة الحوافز طويلة الأمد الخاصة بك؟ لعله كذلك، قد يكون من الأكثر فاعلية وكفاءة إلغاء هذه المكونات وزيادة الرواتب والمكافآت النقدية السنوية، وحتى دون منح الخيارات والأسهم، ما زلنا نستطيع حل مشكلة عدم تطابق المصالح؛ وذلك من خلال مطالبة المديرين التنفيذيين باستثمار تلك المكافآت النقدية في الأسهم المقيدة للمؤسسة حتى تُستثمَر حصة معينة من صافي ثروة هؤلاء المديرين التنفيذيين في المنظمة.
لقد اتخذت شركة "بيركشاير هاثاواي" (Berkshire Hathaway) هذا النهج؛ إذ إنَّ نحو 98% من صافي ثروة رئيس الشركة "وارن بافيت" (Warren Buffet) تستثمر في أسهم الشركة، ويبدو أنَّ هذا الإجراء قد حل مشكلة تضارب المصالح بكفاءة عالية.
أضف تعليقاً