يحدث الاتصال في جميع الأوقات, ويكون في بعض الحالات منظماً للغاية, كما قد يكون تلقائياً في أحيان أخرى, وعلينا تحسين نوعية الاتصال بأن نكون منفتحين وصادقين ويسهل الوصول إلينا من قبل الجميع, أما الاتصال الأكثر من اللازم, فذلك لا يحدث أبداً على المستوى الواقعي سواء بشكل رسمي أو غير رسمي.

 

يحب الكثير من المديرين الاختباء وراء  أبواب المكاتب المغلقة, محددين بذلك الاتصال إلى أدنى حد, وقد يجعلهم ذلك إداريين, بسهولة, ولكنه من الصعب جداً أن يجعلهم زعماء أو قادة إداريين. ذلك أنه من الأفضل بكثير إبقاء أبواب المكتب مفتوحة (كقاعدة عامة), وكذلك تشجيع الأفراد للزيارة كلما كانت الأبواب المفتوحة, حيث تسهل الاتصال عن طريق أماكن العمل المفتوحة, ولذلك نجد أن بعض المديرين المليونيرات في وادي التكنولوجيا Silicon Valley بالولايات المتحدة الأمريكية, قد تركوا الأجنحة الفاخرة مفضلين البقاء في المكاتب المنفتحة. كما يجب علينا التأكد من أننا نتكلم مع جميع الأفراد العاملين, ذلك أنه كلما كان هناك عدد أكبر من الأفراد يعرفوننا ويرونا,كلما تحسنت علاقات العمل.

 

الحد من البيروقراطية الإدارية

يؤدي تغلل البيروقراطية في العمل إلى إعاقة الاتصال بشكل مؤثر,ويؤدي ذلك بالتالي إلى عدم فاعلية المحاولات القائمة لتحسين الإنتاجية والمعنويات. وبالرغم من ضرورة وجود بعض نواحي البيروقراطية التي تؤمن السيطرة التامة على النماذج والوثائق, والتقارير, وغيرها من المستندات, إلا أنه يجب علينا أن نتجنب إضاعة الوقت في انتظار الموافقة الرسمية على اقتراح ما عندما يكون من الممكن اتخاذ القرار في اجتماع غير رسمي سريع, ولكنه فعّال.

 

 

المسطحات المكتبية المفتوحة

تشجع المسطحات المكتبية المفتوحة  على الاتصال الدائم وتنمية روح الفريق, كما أنها تجعل المديرين في متناول العاملين متاحين للقائهم في أي وقت.

 

تفهم كيفية الاتصالات داخل المؤسسات

نوعية المؤسسة

التأثير على أسلوب الاتصالات

بيروقراطية:

يسودها تسلسل السلطة

مسيطرة, ((من يشرف على من؟)) يؤدي الهيكل إلى سيطرة جامدة ووفرة من الكتيبات والأنظمة والتقارير والأعمال المكتبية.

مصفوفية :

مقسمة طبقاً للمنتج, والموقع الجغرافي والتشغيل.

من المفترض أن يكون هذا النوع من المؤسسات منسّقاً, وأن تكون القيادة مقسمة وشديدة البيروقراطية.

لا مركزية:

مقسمة إلى وحدات تشغيل منفصلة

يتم تشغيل الوحدات الفردية بشكل منفصل ومستقل, فيكون الاتصال صعباً. وتعتمد المؤسسة في هذه الحالة – في المقام الأول – على الموازنة.

موجهة للسوق:

منظمة على أساس المنتج أو الموقع الجغرافي

ثقافة مبيعات قوية قائمة على إلغاء الأوامر من المكتب الرئيس, وبالتالي يكون الاتصال مع العاملين الخارجيين محدوداً للغاية.

مؤسسية:

هيكل مسطح مع تبني فلسفة مواجهة المخاطر.

الميل إلى (( سياسة التعيين والفصل)) قد تؤدي إلى جو من الخوف, وعادة ما تعتمد القرارات على شخص أو اثنين من أفراد الإدارة العليا.

معتمدة على الأفراد:

يشارك الموظفون في الأسهم ويتمتعون بالمسؤولية.

يتم حفز العاملين من خلال الملكية في المؤسسة, ويشارك الأفراد في إدارة الشركة ويتحملون المسؤولية.

 

تشجيع الاتصالات: بعض الأشياء التي يتعين عملها:

1.     المحافظة على المواعيد لجميع العاملين بغض النظر عن مكانتهم الوظيفية.

2.     التأكد من التحدث مع الأفراد والاعتراف بفضلهم بقدر المستطاع.

3.     في الزيارات الخارجية, ينبغي التحدث مع الكل, وليس فقط مع المدير.

4.     عندما نريد التحدث إلى أحد العاملين, يتعين علينا بذلك المجهود لمقابلتهم شخصياً بدلاً من استخدام الهاتف.

 

الاجتماعات الثنائية

يجب علينا اعتبار مباشرة الاجتماعات الثنائية وجهاً لوجه, هي الطريقة الأكثر فاعلية للتعامل مع القضايا والمشكلات التي تحدث, بدلاً من الاعتماد على تدوين المذكرات ووسائل الاتصال الكتابية الأخرى. فمن خلال تلك الاجتماعات الشخصية, يمكننا توصيل الحماس والالتزام بالمقترحات الجديدة أو الأفكار المبتكرة, بصورة أكثر فاعلية وأقل غموضاً من الاستجابة كتابياً. كما أنه يجب علينا التأكد من وجود الوقت الكافي لإعطاء الاهتمام التام للأمور التي يتم بحثها, على ألا يتعرض الاجتماع للإنهاء المبكر أو للمقاطعات غير الضرورية.

 

أسئلة يجب علينا طرحها:

·        هل تم توصيل الرسالة, وكذلك تم فهمها؟

·        هل يعتقد العملاء الأساسيون للمؤسسة بأننا نمنحهم الوقت الكافي لزياراتهم وأن زياراتنا تكون منتجة لهم.

·        هل نقوم بإنهاء الاجتماع قبل أن يتسنى للأفراد فرصة للكلام؟

·        هل نقوم بالاستماع إلى الإشاعات في الوقت المناسب للقضاء عليها؟

·        هل قمنا بمقابلة جميع من تحب مقابلتهم خلال الأسبوع الماضي؟

 

استخدام وسائل الإعلام المختلفة

إن وجود قناة واحدة للاتصال لن يكون كافياً أبداً. فكلما زادت القنوات, كلما كان ذلك أفضل. ويجب أن يكون هدفنا هو تمرير المعلومات بأسرع ما يمكن, وأن نعلم أيضاً ردود الأفعال لرسائلنا, بنفس السرعة. وبالرغم من أننا لا نستطيع إنكار مكانة لوحات الإعلانات, والرسائل الإخبارية, والدوريات, وكذلك صناديق الاقتراحات, إلا أن الإعلام الإلكتروني يعد الآن أكثر مباشرة وقوة, ويمكننا أيضاً استخدام لوحات الإعلانات الرقمية, والمواقع الشبكية (الإلكترونية), والتلفاز الداخلي, والفيديو, وكذلك البريد الإلكتروني. وعلينا أن نتأكد من تطبيق جميع القواعد على جميع وسائل الإعلام وهي : العمل على الوصول إلى المستويات المهنية المطلوبة, واتفاق المحتوى مع احتياجات الموظفين, وتشجيع التغذية المرتدة, وكذلك يجب علينا الاستعداد لتعديل وسيلة الإعلام إذا لم يتم توصيل الرسالة الإعلامية المستهدفة بشكل جيد, كما ينبغي علينا تحليل الاستجابة ( الرد) للتأكد من أن الرسالة قد تم استيعابها بالكامل وأنها أدت إلى التأثير المطلوب إحداثه.

 

استخدام الطابور الخامس

يشكل الإفراد في العمل شبكات اجتماعية ويتفاعلون فيها كما يحدث في جميع المجموعات البشرية, فهم يقدرون الاحتكاك غير الرسمي, مثل : التحيات الشخصية والمحادثات أثناء تناول الشاي والقهوة, ويؤدي ذلك في كثير من الأحيان إلى النميمة. وأحياناً نجد أن بعض المديرين لا يثقون في ذلك الطابور الخامس ويقلقون من انتشار المعلومات غير الدقيقة, والمبكرة, وكذلك المعلومات التي تثير الهلع بين العاملين, ولكن يمكن للإدارة استغلال ذلك الطابور الخامس, عن طريق تغذيته بالإشاعات الدقيقة, وعلينا إبطال قدراته المدمرة من خلال توفير المعلومات عن الأمور التي تهم الأفراد. وعادة ما تكون أحسن طريقة لمعرفة ما يدور في عقول الأفراد هي تلك المقابلات غير الرسمية, فعلينا التأكد من أننا نشارك فيها مشاركة تامة وإيجابية.

 

 

التواجد غير الرسمي

تعتبر الدردشة غير الرسمية طريقة جيدة لاكتشاف ما يشعر به العاملون, وكذلك لوقف انتشار الشائعات والنميمة.

 

 

استخدام اجتماعات الفريق

تعقد الاجتماعات داخل معظم المؤسسات بشكل أكثر من اللازم, وعلينا التأكد من أن لكل اجتماع هدفاً,وأن جميع الحاضرين لهم اهتمام مباشر بهذا الهدف. وتعد اجتماعات الفريق والإدارة وسيلة هامة لتنوير الأفراد والإجابة على أسئلتهم, فعلينا التعامل مع تلك الاجتماعات  بجدية. وتعد كذلك الاجتماعات غير المنظمة مفيدة بأي عدد من فردين وأكثر, وهذه الاجتماعات قد تتطلب رسمية أقل, ولكن يجب أن تتسم بالإيجاز, وعلينا الاحتفاظ بمذكرات كتابية عما قد تم تقريره وما نحتاج إلى عمله, وعلينا مداولة تلك المذكرات بين العاملين لإعطائهم الإحساس بالمشاركة التامة.

 

إدارة الأفراد, دورلنغ كندرسلي, لندن, مكتبة لبنان ناشرون, ص 14-17, الطبعة الأولى 2001.